女性知识型员工一般是指受过系统教育，有较高学历，具有较强的学习知识和创新能力，工作流动性大，在企业中承担专业技术处理和中层管理工作角色的女性员工。
一、女性知识型员工激励机制现状分析
1.女性知识型员工任职职位低且晋升的渠道机会少。因为企业总是认为女性员工不能长期稳定地为公司效力，为了私利，常常把机会留给男性员工，这种不合理的职位分配导致了女性职位晋升的渠道十分狭窄，将女性知识型员工在工作上的经验和优势都忽略了。女性知识型员工在企业任职职位低，主要在基层管理层，而企业的高层管理几乎被男性员工统治。这样的现状迫使女性知识型员工总是处在企业的初级管理阶层，这不仅对企业来说是一种极大的浪费，也是对企业未来发展的制约。
2.不够重视对女性员工授权和对知识创新系统的支持。女性希望通过自己的努力获得培训的机会，培训这一激励方式提升的不仅是自己的专业水平，更是企业对自己能力的一种肯定。但是企业要求女性知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致她们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业对女性员工在性别上的歧视，导致女性知识型员工在组织内的培训机会不多，参与决策的机会很少，表明了企业对女性知识型员工的尊重还不够，也不太信任她们，从而挫伤了女性知识型员工的积极性。
3.比较重视从工作条件而不重视从工作本身对女性知识型员工进行激励。现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。女性知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业比较重视在工作条件方面对她们进行激励。随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，创造有意义的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励也是知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。企业要根据每个员工的不同长处、性格及特点，分配不同的任务，以达到人尽其才、才尽其用，并辅之建立富有挑战性又有现实可能的目标，且尽可能把个人利益包容到集体目标中，这样通常会极大激起员工的责任感和成就感。
4.激励制度缺乏创新。中国的企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从对目前国内员工激励制度的考察中发现，针对女性方面的激励是少之甚少，在女性生育哺乳的特殊阶段，并没有创立新的激励机制，而是对女性知识型员工进行打压式的政策，一旦进入妊娠期，表面上是放假，其实从侧面来说也是变向的辞退，没有从女性的利益来考虑。
二、制约女性知识型员工的发展原因
1.传统思想的束缚。在传统文化中，人们普遍认为男性比女性更有能力，更富有进取心和竞争意识，于是男性比女性被赋予了更多的发展机会。当男女知识型员工处于相同的管理层上和同一条起跑线上时，男性知识型员工往往能获得升迁的机会，或是接受培训的机会，更容易获得决定性的、责任重大而又受人关注的任务，从而能积累更多有利于工作发展所需的经验。相比之下，女性知识型员工的机会少了很多，就处于发展的弱势了。处在21世纪的今天，虽然社会的传统思想有了很大的改善，但是女性领导者仍是凤毛麟角。《财富》杂志统计的500大企业中，仅有四位CEO是由女性担任的;全美的约50%的工作人口是女性，然而在美国500大企业共1.2万个主管职位中，仅有12%为女性;即使同样身为企业的高层主管，女性也较男性的年收入低32%左右。一份调查显示，在公司的经理层中，男性为57.9%，女性为42.1%，基本平衡，但是在总经理的职位上，男性比例为83.4%，而女性则锐减为16.6%.
2.女性自身的局限性。女性自身的定位也存在问题。尽管当代女性自立自主意识增强，并且同过去相比女性也的确对自己提出了更高的要求，但同男性相比总的来讲还是有一定的差距。同时，由于性别的原因，女性的身体及发育过程受到年龄的制约，使得女性在事业发展中面临晋升机会难的情况。一个男性管理者在40岁的时候可以迎来事业的巅峰期，而一个女性的黄金时期是35岁到40岁之间，时间短暂而急迫。不论时代如何变迁，社会如何发展，女性还是要比男性承担更多的来自家庭和社会的压力。对于有的女性来说，事业与家庭或许是一对永远的矛盾。
3.家庭与工作不能兼得。女性作为母亲及妻子的角色从时间、责任及道义上对女性领导产生制约。尽管一般高层女性从年龄上多已成家立业，子女已经基本具有独立学习、照顾自我日常生活及工作的能力，但是对子女的教育是一个长期的、需要足够耐心、潜移默化的过程，而女性知识型员工却把过多的精力放在事业和工作上，忽略了与子女的学习和生活上的沟通和了解，不能像男人一样将自己大部分的精力和时间全身心地投入到工作和事业中去。当代女性担负着家庭与事业的双重责任，如何很好地协调家庭与事业的关系困扰着许多高层女性管理者。北大光华管理学院女性领导力科研组《中国女性管理者现状调查报告》显示，在家庭和事业的关系上，年龄越大的女性管理者越感觉存在矛盾，30至35岁和40至45岁是比例较大的两个区间。“家庭状况对女性管理者的短期倾向产生比较大的影响，尤其是拥有子女的女性管理者。”针对28-53岁的成都各大企业女高管调查显示，90%的女高管受困于家庭和事业的双重烦恼，表示自己面临家庭和工作的双重困扰。绝大多数女高管每周的工作时间在48小时以上，没有太多时间照顾家庭。
三、女性知识型员工激励机制的构建
1.规划职业生涯发展计划，设定一个较高且合理的目标。企业不仅仅要为女性员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合的发展道路，给女性员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，她才会有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为女性知识型员工提供足够大的个体成长空间。
2.培训激励。女性知识型员工注重的不再是薪酬福利的多少，她们更在意的是在企业中个人发展目标的实现，工作对于她们个人能力的挑战性。虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对她们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，这些对于女性自身能力的肯定不仅仅是心理的满足和成就感，更是对女性员工能力上的肯定，并产生一股巨大的动力激发她们更多的工作热情来推动企业更好的发展。通过这种培训充实她们的知识，培养她们在处理事务上的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足她们自我实现的需要，这充分体现了与马斯洛需求层次理论中有效实现自我价值的高层次需求相对应。
3.内部晋升。这一项奖励对于女性知识型员工来说却有着传统意义上的不公平，公司总是先把晋升的职位机会给男性员工，而对女性员工有所保留。根据个人的能力和对企业做出的贡献来选择内部晋升人选，男女机会平等。
4.绩效激励。在绩效考评工作结束后，让女性知识型员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
5.环境激励。完善就业平等立法，明确禁止性别歧视。坚持男女平等的原则，重视培养、选拔女领导干部;企业招用人员，不得以性别等因素歧视劳动者，消除女性就业歧视。尊重女性员工，尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。要采取具体措施，鼓励督促企业录用女性员工，对吸纳女性就业多的用人单位建立相应的激励机制。同时，加快建立和完善女性社会保障制度，通过社会保险，将女职工生育保险责任由单位承担改为社会承担，以减轻企业成本，增强用人单位录用女性员工的积极性，创造女性公平竞争的就业环境。此外，由于女性的心思特别的细腻和多猜疑，容易在工作环境中形成一种不和谐的气氛，这就要求企业管理者了解和把握好女性员工的个性特点和心理特征，知人善任，做到使每一个女职工的个性得到最大程度的发挥。
6.给女性知识型员工足够的关爱。和员工进行沟通，尤其是私下的沟通，了解员工的想法，表达自己的意愿。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。索尼公司董事长盛田昭夫认为：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动，使员工分享成功的喜悦。女性无论是在心理上还是生理上对抗压力的心理都较男性弱，且对于细节的关注程度高，因此女性在职场中也就更加需要企业特殊的关怀和爱护。总之，女性知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常与下属沟通，与之公平对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得女性员工有明显的归属感。
7.设计弹性工作制，协调好工作与家庭的关系。知识型员工，特别是已婚的女性，家庭对其影响是不容忽视的。孩子和老人往往是有家庭的女性知识型员工在工作时所担忧的问题。我建议企业对有子女的女性知识型员工实行弹性工作制度，将工作安排在周一至周五，周末给予女性员工绝对性的放松，让女性员工能够有充足的时间来平衡家庭和工作的问题，并给予女性员工在特定的节假日一些特殊的权利(如六一儿童节、中秋节提前下班的特权)。专家表示，目前职场中女性的中坚力量的年龄大致在35-45岁之间，这个年龄段的女性往往会面临家庭中上有老、下有小的境地。出于女性特有的社会意识和家庭责任感，这些因素往往会影响女性的正常工作的发挥。企业应该解决女性知识型员工的难题，使她们抛开所有的负担，给企业带来前所未有的发展。
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