IT总监和CIO的职业生涯：你往何处去

    CIO、IT总监阶层逐渐形成、发展的过程中，作为一个企业内部的技术类领导，IT总监们需要降低自己技术成分，克服爱钻牛角尖、不爱与他人合作、偏执的个性，更多地学会管理技巧。这样就会有更好的职业选择。

　　这是一个艰难的抉择。经过四五个月“苦苦”的思索，上海日立电器公司（以下简称上海日立）信息技术部经理陈军决心离开公司。2004年初，他将成为另外一家小型IT公司的负责人。几个月里，他的脑海时常回荡自己4岁女儿对新鲜世界的迷惑，“为什么？”这何尝不是陈军作A或B职业选择而反复问自己的问题。

　　今年34岁的陈军已进入上海日立10年。从1995年开始做IT经理职位，多年来，他根据公司业务发展，主持实施完17个IT项目，几乎覆盖了上海日立所有业务领域的80%。“管理是做不完的，但从某个角度讲，IT投资是有一定范围的。”当企业IT基础投入阶段结束，进入平稳和逐步完善过程时，陈军对自己的职业发展道路却有了新考虑。事实上，如何体现IT经理在企业中的价值是他一直探求的问题——“当IT成为像水、像电一样的企业基础设施后，如何衡量这个部门和人的价值。”

　　事实上，上海日立处在中国家用空调压缩机制造行业的领头羊地位，在全球占有12%的市场份额。如果要实现在未来成为全球空调压缩机核心供应商的战略目标，上海日立今后要发展的最重要能力是合理掌控供应链资源，IT配合企业管理向外延伸也是相辅相成，不可或缺。但让陈军犹豫的是，作为企业IT部经理，当CIO阶层似乎在国内企业成长势头良好时，他并没有真正感同身受，反而，他觉得自己一直以来就是一个IT项目经理。

　　“为什么很多企业的IT经理现在还不是CIO？”陈军说。虽然很多企业因为行业不同对IT投资有大有小，对IT经理的重视也有所不同，或许有的企业有CIO位置。但他认为，IT经理在企业得不到提升和重视的原因在于，IT部门作为企业运营成本的一部分，尽管可以帮助改善业务流程，提高运营效率，但其为公司创造的价值很难衡量，“对企业来讲，最终要靠业务赢利，而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额，这是IT经理们目前获得更大的职业空间的局限。”

　　其实，早在几年前，陈军就对于IT经理的职业生涯和IT部门的发展有长远的考虑。最初，上海日立的IT部门还是一个项目部门——上海日立实施ERP项目后设立的电子数据处理部。也许是为了寻求部门和自己职业生涯突破的角度，2000年，陈军调查和研究了许多国内外公司的IT部门发展，找到一个已成熟的IT管理和服务标准——英国的ITIL标准，成为他后来规划上海日立IT发展目标和实施步骤的指导原则。

　　“根据公司的业务目标，我必须想清楚它们需要什么IT支撑，这是企业进一步能大胆去做IT投资的前提。”陈军说。事实证明了他的远见。陈军配合上海日立所做的IT长远规划打动了董事会。2000年底，上海日立成立专门的IT技术部，陈军成为部门经理。这是一个双赢的结果，一方面，上海日立的IT部门得以有机会确立在企业中的位置，获得长足发展；另一方面，上海日立本身也因此开始有的放矢地进行大胆地IT投资。当然，这也是陈军职业发展的突破，“要随着企业业务的发展，把IT部门扩大，从而获得更大的权利和发展资源。”

　　现在，上海日立IT技术部门已经成长为有系统开发室、实施服务科、系统支持科3个处室的部门。也是从数个涉及企业各个业务流程的项目实施中，陈军本人渐渐脱离了纯IT范畴的窠臼，有了更广阔的职业视野。

　　很多IT经理在职业发展的路上都会面临一个选择——另外去做业务，还是继续做IT经理。对于CIO的含义，陈军有自己的考虑。他认为CIO中的“I”，并非Information，而是Innovation（创新）。首先，这个创新在现阶段是要有价值的；其次，创新有实施的可能性和可测试性。在陈军看来，IT就是企业的基础设施。要从IT经理变成CIO，IT经理必须使“I”成为Innovation，“这是因为CIO比CFO、CTO更有机会去梳理、改善和评价企业内部所有业务和流程。”

　　然而，并不是所有的IT经理都有机会实现创新的，这取决于IT经理个人的素质能力、所在行业及企业内部的成长机遇等多方面的因素。

　　其实，一年以前，陈军就已有身兼两职的考虑：除了上海日立的IT部经理身份，他希望着手创建一家新的IT公司。事实上，这家新的IT公司是陈军发起的，他在发现了一个新的市场机遇后，整合了上海日立的人力资源 和外部资源成立的这家公司在工程产品管理（PLM）领域具有一定人力资源和技术优势。这个公司成立的目的，一方面希望降低上海日立保留IT人员的成本和风险；另一方面发挥这些人力资源在外部市场上的最大商业价值。但陈军深知，身兼两职，对两家公司都没有好处。事实上，新公司目前正面临一个绝好的市场成长机遇。所以，他必须尽快下定决心，选择其中一条道路——要么做创新的CIO，要么做IT公司的CEO。

　　坐在上海日立5层的会议室，穿着淡蓝色工装上衣的陈军，眼睛越过长长的会议桌望着外面阳光下的厂区。他的目光中其实包含了更多的不舍。

　　不过，陈军最终在和自己的老板长谈后意识到，自己心目中的CIO现在在众多企业中的位置还很难被衡量和确认，企业需要时间，自己也需要实践的证明。这促使他做出了离开的决定。尽管他知道，新阶段必定体会艰辛，但正在中欧工商管理学院攻读管理研究生的陈军内心还是希望能有机会成为一个具备IT能力的企业管理者，真正的CIO。

　　比陈军早几个月，阿尔卡特中国区信息技术官吴晓也离开了他工作7年之久的跨国企业，选择到一家年销售额大约在5000万元人民币的国内民营IT公司慧广科技做COO。事实上，对于吴晓来说，也是意识到公司很难再为他提供更大的职业发展空间和挑战性才决定离开的。他自己最清楚，看似风光的跨国公司IT总监，也有不为人知的苦水。比如，大部分公司对IT部门的重视程度还不够大；不同公司的IT体制、业务架构的历史积淀不同；此外，还有国家、地区和总部之间汇报层级及人事关系的复杂等。

　　多年的跨国公司经历给了吴晓丰富的职业化经验，这使他发现了一个新的职业空间。在他看来，他目前所在的叫做慧广科技的民营公司有很多国内小型IT企业的经营“毛病”，他的经验和视野则有助于这个企业梳理、规范内部运营。从2003年8月份以来，他就一直在忙于确立和规范这个公司的日常运营和业务流程。吴晓希望自己给这家公司带来国外企业的经验和文化，使企业的内部文化更接近它目前的外企客户。

　　长期在跨国公司工作的经历，使吴晓对内地人才与香港、台湾人才的差距更有深刻的认识。所以，在吴晓内心，他觉得自己价值的体现最好是，能成为这个内地小型IT企业以及内地IT人才尽快提升层次的加速器。

　　作为大型跨国公司IT总监或CIO，职业发展空间有几种：第一条道路，在IT领域内部争取更大的发展空间，比如从本公司中国区IT总监，升任大中华区的IT总监或相应位置，管理的业务范围拓展，但没有脱离IT本行。阿迪达斯（苏州）有限公司的前任IT经理目前就调任亚太区负责一个重要的IT项目。杜邦中国集团有限公司中国区信息资讯部经理秦彤今年也有重大突破。他一方面继续负责整个中国区的IT业务，一方面升任亚太区采购事业部信息资讯经理，负责整个事业部在亚太的IT策略；同时，他还领导一个跨国界的IT团队负责杜邦整个亚太区有关公司合并、分拆以及合资公司建设的IT策略及整合方案。对秦彤来说，展现在他面前的是更广阔的天地。事实上，近一两年来，随着中国地区经济影响力的扩大，一些跨国公司纷纷将亚太地区总部搬迁到中国。其亚太地区IT总监或CIO的位置将是国内一些成长起来的IT总监的职业发展机遇。

　　另一类则是业务性质的转变，由于在企业IT总监或CIO位置表现了其个人成熟的工作特质，并有相应机遇，很多人从而跨越IT，实现工作业务性质的转变。联合利华亚太区现任财务总监前一个工作职位就是公司前日本IT总监。当然，也有一些IT总监在跨国公司里积累了一定的职业化经历后，会选择到其他的国内外企业。

　　UT斯达康公司IT总监汪拥军选择了去做一个能参与决策管理，有发挥空间的IT总监。他3年前是一家著名跨国通信设备公司的IT总监。但因为跨国公司常常在IT规划方面过于细致统一，各地区公司IT部门要服从总部的IT规划，这使地区IT总监们很难得到更广泛的锻炼和晋升的机会，而充满活力的国内企业为他的发展提供了各种空间。汪拥军对在UT斯达康更广泛的IT决策和参与业务的工作很满意，他的同事曹伟说：“汪的职业范围已经超越了IT，他乐于发起企业内部的一些业务和流程创新。”

　　也有人在跨国公司内部发现了更广阔的生存空间。宝洁（中国）有限公司IT副总监陈东锋在宝洁公司工作了13年，从普通IT工程师起步，他对自己在宝洁的职业发展充满信心。一方面，宝洁内部有充分的上升空间——可以在地区上，可以在IT领域，也可以在非IT领域。事实上，由于宝洁内部IT对业务支撑配合的成熟形态，多年来陈东锋对很多业务已经非常熟稔。作为IT副总监，他的工作范围已远远超越IT范畴，“IT做过头了”，他笑言。事实上，他担负着一定的销售职责，经常要和国内的零售企业洽谈销售业务。而他本人在业内不是以IT而是以供应链、品类管理、消费者研究、物流等领域闻名。此外，陈东锋活跃于中国连锁经营协会IT技术委员会、ECR协会等行业组织，利用自己的知识经验，普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设，积极配合国内零售商依据国外成熟的经验，改进供应链管理观念、优化流程，进行广泛的交流和学习。

　　CIO、IT总监阶层逐渐形成、发展的过程中，作为一个企业内部的技术类领导，“IT总监们需要降低自己技术成分，克服爱钻牛角尖、不爱与他人合作、偏执的个性，更多地学会管理技巧。”联合利华中国的IT总监宁钟这样建议。
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