关于软件开发过程中的进度控制：对于各项活动，都需要有这么一个过程，从活动启动，完成活动中的各项必须元素，然后活动关闭。其中，在活动之中的进度管理和控制是活动领队非常关键的工作。软件开发项目实施当然也是一个典型的例子。但是软件开发因涉及到质量度量和复杂性度量以及估算度量。并且人力资源上存在一些不均衡问题，所以在进度管理上应当更具特色。

　　首先：作为项目领队，从自身角度来讲，应当具备能够担当外部接口和对项目整体把握的能力。当前项目的进展情况，以及各项指标，包括项目组内成员的能力，性格在内。都能了然于胸。

　　第二，对于进度，并非越快越好，当然我们不是说快本身是坏事，而是说，在可以保证质量的前提下。这依赖于团队的整体开发实力。如果是一个敏捷开发团队，我们的资本就是敏捷开发，快速反应能力。但好像公司越大，敏捷度越低，这也是正常，因为，大型公司讲究的是规范，细节，具体的流程。这些都是软件质量的体现。所以大型公司留下来的软件作品才会流传的深远。

　　第三，软件开发进度控制，得首先有一个开发计划在前，并且在每个必要的时间点建立里程碑。并且在里程碑时刻对过去的工作进行总结。包括工作方法的改进，工作情绪的调整，以及庆祝等等。

　　第四，对于项目实施的人员分工。由于软件开发人员的个人素质和能力差异较大，所以对人员的编制显得很关键。一个良好的人员体系和一个不良好的人员体系，工作效率相差特别多。

　　一般软件公司按照树型结构组织人员，树根是技术总监或者项目负责人。树的结点由程序员组成。在结点之上还可以有小组组长，在之上还可以有小队队长。类似以前的天地会，搞分舵似的。只不过我们做的事没他们那么伟大罢了。在一个小team当中，对于开发小组工作的展开，有这么两种方式：第一种，安排组内一个到两个主程序员，我们可以叫他们“超级程序员”，对主程序员，要安排他们解决整个项目对实施方面的大部分问题，包括技术难点问题，软件代码规范等一些统一的问题。而且还必须完成组内其他成员的代码的评审工作。其他人只是主程序员的副手，或叫助手。一句话，主程序员知道了组内所有的成员几乎所有技术活动，并且认为没有问题。当然了，这种对于主程序员的个人能力是个很大的挑战。第二种，也就是建立软件民主开发小组，所有个人，人人平等。有问题大家互相讨论，最终达成共识，这种开发模式的优点在于能够集思广益，各取所长。缺点是效率极其低下。但软件民主开发小组对于个人学习是很有帮助的。因为它要求所有个人都要参与进来，并且因为是人人平等。没有心理负担。

　　第五，在软件开发活动中，对于项目实施结果的评审是一项很关键的工作。特别是对代码的评审，及时有效的评审能够指引整个项目一直朝着正确的方向在前进。评审活动贯穿整个项目实施。评审实施过程一般是从技术总监开始，技术总监先看一下整体的状况，然后提出整体的规范，比较大的要求，先把大的方针列出，但是，如果整体的规范是有公司多年来的经验所得，就不必这样子了，只要找公司内部有经验的人就可以了。接下来是项目组负责人来评审，这对项目组负责人的经验要求也是较高的。如果经验不足，容易导致评审活动产生反效果，一个方法是集合组内优秀程序员，让他们多多参与到项目评审活动来。这样既锻炼了这些较优秀的程序员，也能使项目评审得到较好的实施。

　　第六，内部的文档管理也是进度管理的一部份，文档是我们在项目实施过程中的经验总结，这些也是为后来者提供帮助的资料。一般在项目实施过程，一线的程序员往往能够发现一些技术细节，问题点，这些东西都是项目组宝贵的经验。这需要项目负责人对这些问题进行汇总，归档。并且共享到组内所有成员，或者作为公司的整体财富。所有这些，都需要项目负责人细心的留意任何一线程序员提到的问题点。

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