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　　第三节系统的考核方法

　　一、关键绩效指标法

　　(一)概念

　　关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。我们可以从下述几个方面进一步了解关键绩效指标:

　　(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。它明确了对企业战略起到增值作用的工作产生，能有力地推动企业战略目标的实现。

　　(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。

　　(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。这使得高层管理者能够准确了解对企业价值实现最关键的活动的效果，也使员工集中精力于对企业价值最具影响力的工作活动。

　　(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。

　　(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。

　　关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。

　　(二)设计流程

　　1.确定考核指标

　　在建立关键绩效指标体系前，首先要明确企业的整体目标，因为不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。

　　之后管理者需要将企业目标逐层分解，最终落实到各职位的工作产出上。确定各个层次的评估指标通常需要以下步骤:①将企业目标分解成几项主要的支持性子目标，并建立起各子目标与主要业务流程的联系;②确定主要业务流程的目标;③从业务流程的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效指标;④将部门的关键绩效指标分解为部门内每个员工的个人绩效指标。

　　确定关键绩效指标，要遵守SMART原则，即Specific〔具体的)、Measurable(可测量的)、Attainable(可实现的)、Realistic(相关的)、Time一bound(有时限的)。具体来说，关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化(具体的);关键绩效指标要可量化或

　　可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性(可测量的);关键绩效指标在绩效考核周期内、在员工付出努力的情况下可以实现(可实现的);关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的(相关的);关键绩效指标需要强调完成的期限、关注完成的效率(有时限的)。

　　通常来说，关键绩效指标有四种类型:①数量类，如产品的数量、销售量等;②质量类，如合格产品的数量、错误的百分比等;③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等;④时限类，如及时性、供货周期等。

　　2.确定评估标准

　　确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标上应该达到的程度，反映员工“做得怎样”、“完成多少”等问题。

　　在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准:基本标准和卓越标准。基本标准是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。卓越标准是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平(即“超额完成任务”)，这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的实施依据，如额外的奖金、晋升等。

　　3.审核关键绩效指标

　　在审核关键绩效指标的过程中，管理者需要检查指标与标准的客观性、全面性和可操作性，对于不合格的关键绩效指标要及时提出修正。

　　(三)注意事项

　　在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时，管理者需要注意以下几个方面的问题:

　　(1)关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，建议将类似的指标进行合并，并突出关键业务流程指标的位置。

　　(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

　　(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

　　(四)优势、劣势分析

　　关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

　　但是，这种方法在实践中仍然存在一些问题:一是对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难，比如，知识型员工的许多贡献是无形的，因此他们的关键绩效指标就很难界定。二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

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