陕鼓战略转变需要HR的有力支持，在陕鼓看来，只有做到人力资源的可持续发展，才有可能做到公司的可持续发展。
作为西门子自动化和驱动业务北方区的销售总监，西门子管理学院的高级顾问邓文，和陕鼓集团董事长印建安早已是多年的朋友，而最终做出加盟陕鼓集团的决定，在邓文看来并不轻松。这意味着，邓文的职业平台将从跨国公司西门子转变为西部的国企，和印建安之间的关系也将从朋友变为上下级。
“在做出决定以前，我们彻夜畅谈了3个晚上。作为朋友，我们可以彼此欣赏，提出不同的意见，而一旦成为上下级关系，可能就不同了，我有顾虑。但是印建安的执著、坦诚、坚持、不畏压力以及陕鼓战略变化后的未来，对我来说确实有着很大的诱惑，最终我决定在这个新的平台上接受挑战。”
今年4月，骊山脚下的陕鼓动力成为第二家登陆主版的陕西上市公司。陕鼓动力的前身是陕西鼓风机厂，创建于1968年。1996年，陕西鼓风机厂改制为陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓集团”)。1999年6月，陕鼓集团以生产经营主体和优质资产组建控股子公司——陕鼓动力。
这个有着42年历史的西部国企，从2000开始，保持了奇迹般的增长——从营业收入不足的两亿元到如今的36亿元。这种快速增长和陕鼓发展思路的变化有密切关系，这些转变的最大推动者为陕鼓集团董事长印建安。作为具有前瞻思维并善于思考的领导者，印建安总会站在客户和市场的角度反观陕鼓，反思陕鼓的战略，邓文谈到的陕鼓战略变化，就是印建安提出的“两个转变”，即从提供单一产品到提供系统方解决方案;从产品经营到品牌经营。
2008年初，邓文就是在这样一个陕鼓发展最好的时刻加盟了公司，但接下来的挑战却比他想象的要大得多。
“在外资企业工作，相对简单、清晰，就好像开着宝马在高速路上飞驰，车况和路况都不错;而在国企，就像开着普通的车在山路上，车况和路况都要差一些，但是国企在前进的过程中会不断的改良路况、升级车。这种经历是艰苦的，但也是更有成就感的。”
如今，邓文已经成为陕鼓集团的人力资源总监。事实上，在西门子业务部门从事营销，在西门子管理学院专注于领导力研究的邓文，以前没有系统接触过HR领域，陕鼓则成了开始系统思考的良好平台。
随便表面看来，陕鼓动力的上市和HR关系并不紧密，但邓文有他自己的想法。
困境 推动HR必须变革
陕鼓上市对H R的影响大吗?面对这样的问题，邓文坦诚的表示，“上市对陕鼓的人力资源影响不大，因为上市没有对人力资源提出一些直接的要求，直接影响的可能就是我们储备了更多法律、财务、商务方面的人才，对员工及中高层加强了相关的培训。但是，上市对于我的真正意义在于，它给我一个契机，一个推进陕鼓人力资源变革的契机。”
加盟陕鼓的两年多时间里，邓文在人力资源方面做出了诸多推动，但进展并不如意。陕鼓集团的人力资源部是从劳资人事处、干部处、培训中心整编改名而来的，虽然名字改了，但干的依然是基础的人事管理工作，业务也依然是按照原有的3个职能进行划分的。
“我做的第一件事就是按照现代人力资源的模块重新对业务进行划分，建立人力资源的愿景和中长期的规划。我告诉我的团队，陕鼓的人力资源要成为国企人力资源的品牌。”在人力资源规划中，陕鼓从招聘、培训、绩效、薪酬等方面提出了一系列的改进措施。
“变化总会带来不适应，我刚来的时候，大家总会语重心长的告诉我，‘邓文，这里是陕鼓’，这也成了他们拒绝我的最好理由”。在人力资源部的团队中，面对着一系列措施，邓文最常听到的就是“这个制度以前我们就有”，“我们以前是怎样的”，“您要考虑陕鼓的现状”。
一个发展了42年的企业，在人事方面确实有很多制度、方法和好的经验，邓文不想否认，但是， 所有的制度、流程都必须支持人力资源的战略和企业经营的理念，这是邓文希望陕鼓的人力资源系统考虑的问题。
人力资源部部门内部的工作理念、工作思路，相对还是容易影响和改变，而来自人力资源外部的阻力似乎更大。到公司两个月时，邓文发现几乎所有的部门都在向H R要人，业务经理不分析人为什么流失，也不知道为什么缺人，邓文希望以招聘作为切入点，和业务负责人分享自己的人力资源理念。在一次高管会议中，邓文谈到了“业务经理必须首先是人力资源经理”的观点，会上很少人同意他的想法，大家普遍认为，业务负责人参与招聘、面试、培训，还要HR作什么?
“招聘的人需要什么能力，业务线需要多少人员配备，自然是业务部门最清楚。即便HR熟悉业务，也很难熟悉到这种程度。我认为大家应该知道，自己的部门需要什么能力，这些能力在现有的人身上，哪些可以培养，哪些需要外部招聘，同时分析培养和招聘的难易，再来决定是否招新人。”
简单的一个“业务经理必须首先是人力资源经理”的理念要获得大家的认同都不容易，再加上历史遗留问题、隐形文化的影响、复杂的利益关系，人力资源改革之路充满荆棘。
这里没有“ 帕累托” 改进。变革中，得到支持显得有些艰难。
“ 有时候， 我也会有推倒重来的冲动，重建一个团队比改造一个团队要容易很多，但是我也理解，改变必须是循序渐进的。我们都学过物理，物体在没有外力的作用时，总会趋于保持原有状态，而外力过大，物体本身就会被摧毁，对一个组织也是同样的。”
阻力重重的环境因为上市而有所改善。走入资本市场开阔了陕鼓管理层和员工的视野，股权结构的变化对人力资源的信息披露有更多的需求。这些，让陕鼓切实看到了人力资源的欠缺，更多的人开始接受“HR必须改革”。
思考 人力资源的角色
“ 公司战略的推动者， 经理人拓展业务的伙伴，员工职业发展的导师”这是陕鼓动力对人力资源的角色定位，也是邓文基于对人力资源价值的思考。对于公司来说，人力资源要充分理解战略的方向，从文化、绩效管理、薪酬导向、员工培训各方面推进战略;对于业务经理来说，人力资源不能成为束缚，应该是支持业务的推进和发展，满足他们的人才需求，而且政策要简单、有效、可行;对于员工来说，人力资源要激励和帮助他们找到一条个人目标和企业目标相契合的发展道路。可以看到，这样的角色定位是一切以公司的业务和战略发展出发，同时平衡公司、业务部门和员工之间的价值取向。上市，让陕鼓的人力资源更多地开始思考股权结构变化对人力资源定位的影响。
在以往的工作中，陕鼓的H R更多思考的是公司和员工之间的平衡。HR不完全代表资方，陕鼓也一直非常重视员工个人发展的重要性、员工利益的重要性。“个人利益高于一切，这是我一直宣称的”，邓文认为，“在这个年代，没有任何理由去要求别人奉献，个人对组织的贡献应该是个人理性选择的溢出效果。人力资源的政策制定，陕鼓强调要在对员工是”经济人“的假设基础上进行，以员工的理性选择下实现组织目标为最终期望。可以说，做HR以来，我一直在思考管理层对人力资源的诉求和期待是什么?员工对人力资源的诉求和期待是什么?上市，让我开始思考，股东对人力资源的诉求和期待是什么?”
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