案例分析：HR的板斧与“皇亲国戚”的盔甲

　　高勇空降到一家小型民营企业做HR经理，老板对高勇委以重任，希望他能理顺公司混乱的管理。高勇知道，老板对公司现在的管理很不满，这让他不禁摩拳擦掌，准备大干一番。

　　经过一段时间观察，高勇发现公司“皇亲国戚”太多，不是老板“裙带”，就是创业元老，直接造成政令多出、人岗不匹配、效率低下的积弊。

　　高勇决定实行铁腕政策，对不能胜任岗位的人员全部降职，根据绩效提拔一批有真才实能的员工，以此在公司中树立威望。始料未及的是，他的改革虽然受到基层员工和老板的支持，但最后，老板竟然在“皇亲国戚”的抱怨反抗下挥泪斩马谡，让他走人!

　　与高勇一样遭遇滑铁卢的HR不在少数，“皇亲国戚”是民营企业的HR无法绕开的屏障：你搞培训，“皇亲国戚”要么不去，要么不屑一顾;这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句“保密”就把你顶回去;就算你把他绩效搞成0分，他也不会在乎，因为工资不是你发。HR想来硬的，将他们调岗、降职，没有大老板的首肯万万动不得，就算老板同意了，也可能最后因为激起众怒而牺牲HR平息纷争。

　　作为HR，如何能发挥自己的作用，在企业中赢得一席之地又不受“皇亲国戚”挟制呢?下面几步棋也许可保万全。

　　尊重先行

　　要认识到“皇亲国戚”和元老们历史和现实的价值及作用。“皇亲国戚”曾为企业的发展做出过贡献，而且还在继续做贡献。老板对他们的感恩和袒护是有事实基础的，在企业艰难和起步的初期，正是“皇亲国戚”们不离不弃地跟随着他。“皇亲国戚”至少在忠诚度上是优于其他员工的。

　　先情后法

　　“皇亲国戚”持功自傲，要学会和他们沟通的方法和技巧。和“皇亲国戚”沟通单刀直入，直接讲“法”肯定不行，应该先讲情(和老板的情)，后讲理，情理并用，理讲通了，法自然也就起作用了。

　　合理利用

　　要正确使用这些人，发挥这些人特殊的功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。HR握有企业的组织权杖，“皇亲国戚”握有资源权杖，只有合作，双方才都有出路。

　　忌先斩后奏

　　老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉。HR很难真正了解一位“皇亲国戚”对老板的作用以及他在企业中的真正利益关系，贸然开掉一个人，很可能给老板带来麻烦，那时候，非但不能立功，还可能让自己变成被开的人。

　　为老板留余地

　　老板要让你开，你也要劝老板慎重，老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动。最后真的要裁的时候，也应该注意操作上不要做得太绝情，要手下留情做得留有余地，让老板有退身步。

　　人走茶不冷

　　即使“皇亲国戚”被裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心。即使老板没有关心，忘记了，自己有可能代表组织和老板用最适当的方式关心他们一下，因为“皇亲国戚”离开公司后也仍然是“皇亲国戚”。

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