案例分析：山东某博物馆绩效薪酬改革案例

　　一、案例背景

　　山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294 人，其中本科以上学历的有79 人，占26.19 %;高中以下学历的有137 人，占46.16 %.有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。

　　二、现状及存在问题

　　通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构， 强化保管部， 成立研究部， 合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度， 实行“ 双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。

　　(一)人员素质有待提高

　　博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

　　(二)用人机制不健全

　　在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

　　(三)考核目的不明确，考核机制不健全

　　存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。

　　(四)考核与激励机制脱节

　　由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

　　(五)冗员与相对核心人才不足并存

　　一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

　　三、绩效改革方案

　　针对该博物馆的具体问题，友泰咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。

　　(一)绩效改革的方向

　　1、绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展;

　　2、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性 .

　　(二)绩效管理组织机构

　　博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

　　主体 绩效管理职责

　　高层

　　领导 推动绩效管理向深入开展。绩效管理是 “一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功。

　　人力

　　资源部门 设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

　　直线

　　部门经理 执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。

　　员工 绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。

　　在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。

　　(三)绩效指标设定

　　根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，友泰咨询UTC构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

　　博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等;

　　部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等;

　　个人绩效指标包含(例博物馆管理员)： 接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。

　　(四)绩效管理运行机制建立

　　绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

　　(五)绩效改进与绩效反馈

　　1、部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。

　　2、个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

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