一、企业再造与流程重组管理思想
企业再造与流程重组(BPR)是当今企业界面临的一个重要而具有革命性的管理课题，也是管理学理论界研究的重点课题之一。企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的管理”所做的调查研究。1993年迈克尔?哈默(Michael Hammer)和詹姆斯?钱匹(James Champy)在《再造企业》一书中对“BPR”做出了明确定义：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得显著改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善作出了贡献。企业流程再造管理思想为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。
石家庄钢铁有限责任公司基于对管理的渴望，希望通过信息化项目的实施和企业再造与流程梳理、设计，建立起以客户为中心的高效、高质、准确的企业运营流程，以满足客户不断增长的需求和服务，提升企业的竞争力。
二、案例分析
1、A公司业务流程重组及信息化建设基本情况
A公司从1996年开始关注ERP，在对实施成功的企业进行考察学习中，不断地对企业业务流程进行着调整。先后推行了物资垂直管理和财务垂直管理，在人员发展上设立了营销、管理、技术等多种系列，提供了多种发展方向;为实现在2005年公司主体达到4000人，几年来，公司进行了体制和运行机制的改革，逐步实施了主辅分离、精干主体、业务流程重组等改革，为实施ERP创造了基础条件。
A公司于2002年6月成立了信息化项目领导小组，组长为公司一把手，负责实施过程中重大问题的决策;成立了信息化建设项目实施小组，组长为公司总经理，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查;成立了信息化建设项目部，负责项目具体实施过程中的组织协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司总经理任项目部经理，企业管理部部长、自动化部部长任项目经理助理，销售、生产、技术质量、财务、采购、物资、人力资源等单位主要领导作为项目部各流程组的组长，下带含IT技术人员、业务人员在内的项目成员若干，对本业务流程负责。形成了自上而下，自下而上的组织管理网络。
A公司对信息化工作进行了为期五年的总体规划，经公开招标，于2002年10月同德国SAP中国公司、上海汉思资讯软件有限公司(后被收购更名为惠普管理咨询有限公司)共同签订协议，由其实施石钢公司的信息化项目。信息化项目一期于2002年12月23日正式启动实施，到2003年12月1日系统正式上线运行，所实施模块涵盖了公司销售、生产、质量、物资、财务、人力资源等重点主业务流程范围。一期系统上线后经过将近一年的不断优化与完善，系统功能在公司生产经营管理等层次得到了充分的挖掘与展示。二期自2005年1月10日正式启动，目前，工程项目管理、设备管理、数据仓库模块，人力资源的绩效考核模块均已按期上线。A公司的信息化项目取得了初步的成功。
在中小钢铁企业实施ERP中，A公司率先确定了包括销售与分销(SD)、生产管理(PP)、质量管理(QM)、物料管理(MM)、财务管理(FI/CO)、人力资源管理(HR)、设备管理(PM)、项目管理(PS)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、决策支持(SEM)等mySAP.com4.6c软件平台所涵盖内容。
2、A公司BPR的实施过程
先进行流程再造，再上ERP系统。在ERP项目启动后，A公司首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行了整合、梳理和规范，在系统配置前完成了组织机构的整合和流程再造，实现了“四集中四统一”，即实现了财务集中一级核算管理;物资采购集中统一管理;物资计划和仓储集中统一管理;人力资源集中统一管理。为系统配置创造了条件，为系统顺利上线运行奠定了基础。
3、企业再造与流程重组(BPR)的工具与方法
SAP中国咨询服务公司与上海汉思软件咨询有限公司共同为A公司进行业务流程梳理和重组工作，主要采用了以下两种方法：
① 沟通和集体讨论解决业务流程重组。通常以信息收集、信息分析、问题汇总、问题分析、拟制新流程、新原流程对照、讨论确定为一般流程进行沟通讨论。
② 采用绘制流程图的方法。绘制流程图，即采用ARIS、VISIO等流程管理软件，使用标准统一的流程图符号，绘制完整的流程图可以非常有效、非常直观地发现需要改进的地方的有效工具。
4、原企业组织与未来流程对比(以人力资源部为例)
A公司人力资源部业务流程重组前，由五个二级单位行使职权，即组织部、劳动人事处、教育处(不含技工学校)、老职工处、劳务市场，其主要职责：
组织部：领导干部管理，管理岗位人员调配，党员发展，党
组织管理等;劳动人事处：工人调动，劳动组织，工资，保险;教育处：职工教育管理;老职工处：内退职工、退休职工管理;劳务市场：临时性用工管理。
第一次流程重组后，人力资源部人员减为33人。运行一段时间后，公司领导和人力资源部的新领导认为人力资源部冗员较多，流程交叉、不通畅，同时随着企业改制的不断推进和退休员工的社会化管理，人力资源部第二次业务流程重组已势在必行，经过较长时间的酝酿讨论，最后形成如下新流程：
人力资源部 11人
部长1人，助理1人
组织架构管理流程 3人
员工开发与流动管理流程 3人
薪酬保险管理流程 3人
第二次流程重组后，人力资源部的管理得到了较大的提升，同时增加了流程管理的职能，强化了组织管理职能。组织管理也是企业管理最基本、最基础的工作，只有组织、流程管理强化了，才能理顺流程，明确组织的每一个岗位的岗位说明书、上岗条件、岗位职责与权限等，为企业的发展打造最坚实的基础
将职工培训纳入到员工开发流程中来，可大大增强培训的针对性和有效性，提高培训的效果和作用。
通过以上人力资源部的业务流程重组案例可以看出，业务流程重组需要克服既得利益人员或团体的阻碍，又必须与时俱进，才能不断地适应不断变化的世界，才能切实提升企业运行效率，更好为客户服务。
三、企业再造与流程重组理论再认识
通过A公司实施ERP项目中业务流程重组(BPR)案例实施，我们知道企业再造与流程重组是一个实践性非常强的研究课题，在实践中对其的认识不断加深，主要注意以下几个方面：
1、企业流程清晰化
企业在业务流程重组后，形成了大量的新流程以及梳理后的不同层次、不同级别的流程，建立专门的流程管理部门进行管理已势在必行，以期因应企业生产经营过程中流程及岗位设置的变化和调整，也可以将流程管理部门划归原企业劳动组织管理部门管理。企业流程管理是企业业务流程重组的产物，也是现代企业知识管理的需要，是企业管理的基础之一。
企业在业务流程重组后的流程管理可以分为三个层次，即公司层面的核心流程、部门层面的部门流程、岗位层面的职责流程，为了切实强化员工对流程的认识并使其明确自己在各级别各层次流程中的地位和作用，流程清晰化是非常重要的。
① 公司核心流程。此类流程多为跨部门流程，需要多个部门协同发展，各部门的相关人员要清楚流程的运转，最好实现看板管理，将流程图明示于表，不同部门的人员都能明确自己在跨部门流程中的位置和作用，共同协调生产经营中的有关问题，以达到快速反应、服务客户的目的。
② 部门内部流程。此类流程是部门内部根据职责划分的部门内部流程，职能部门和生产单位内部员工要明确本部门的主要流程，并明确自己在其中的地位和作用，严格执行部门流程，不得随意更改，以防出现信息遗漏、数据不全、不准、业务遗漏等情况。
③ 岗位职责流程。此类流程是本岗位员工根据自己的岗位职责，对于主要的业务工作进行流程化描述并进行优化，形成企业知识管理的重要组成部分。岗位职责流程的梳理和明确，有助于新员工上岗后迅速掌握本岗位主要工作，这也是企业知识管理的重要组成部分，是企业规范化管理的重要基础。
以上三类不同层次的流程清晰化，将极大地提高各流程的运行效率，同时明确责任，以提高组织和流程的绩效。
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