为什么人才后备计划常常叫得响，却做不好?很大程度是这五大挑战导致的认知偏差所知。你，中招了吗?

　　越来越多的企业将人才盘点、继任规划和高潜力人才领导力发展项目，纳入到了后备人才管理系统中来，以留住高潜力人才、降低外部招聘成本，并且缩短关键岗位的空缺时间。

　　但是，后备人才管理工作在落实中并不是一帆风顺的，面临着不少挑战。

　　挑战一：人才发展行动方案不明确

　　“我们开了很多次人才盘点会，但很少有落实的后备人才行动。”

　　原因何在?请回顾一下盘点会的会议记录：这里有为每个人制定的发展行动吗?如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。

　　有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。但如果这样记录一次指导行动——“马明的指导者会帮助他提升战略思考能力”，那肯定不会有好效果。

　　如果这样表述将更有效：王鹏(马明的直线经理)会就2月15日开会讨论的有关培养马明的下一步行动计划，与马明做个沟通;该计划总负责人——人力资源部的孙乐会将会议记录和行动记录表发给王鹏和马明，并要求他们每个月做一次成果汇总，并于每月的第一个周四提交汇总记录表。

　　盘点会后，经理们要对这项任务承担起相关责任，确定出目标完成时间，记下负责人、具体行动和目标节点，以便任务落实。人才盘点会后还要给每位经理提供一份发展行动记录表。为进一步落实责任, 建议每季度或者每半年开一次人才发展评估会，使经理们确认之前制定的行动计划的进展结果。

　　挑战二：业务领导不认可后备人才计划

　　“业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。”

　　遇到这样的问题，首先可以回顾组织中的人才“痛点”在哪里，以及业务对人才的要求是什么。你可以思考这些问题：

　　1.在接下来几年里，公司会迎来高速成长或变革吗?如果是，应如何应对人才需求的变化?

　　2.会有一些职位比以往更难找到适合的人选吗?如果是，那么当外部人才市场不足以提供合适人选时，能否通过内部“人才池”产出合适的候选者?

　　3.你有没有预测到未来几年哪些职位会空缺出来?

　　以上几种情况中，所面临的业务发展对人才标准和与之对应的后备人才管理计划都不尽相同。明确目标，才能抓住人才管理工作的重点。

　　许多公司都认为，后备人才管理计划的首要目标应该是确认最有可能的继任者。如果组织即将面临多位领导退休的情况，这个说法可能是对的。但组织的目标，若在接下来的几年是想扩张业务，那么最重要的就是发展和培育出组织自己的人才池，让这些人有能力承担起企业在地区或全球范围的扩张要求。而为某个职位确定出继任者，就不再是首要的目标了。

　　后备人才管理有很多不同的方案、方法，但没有一个是放之四海而皆准的。所以，如果你的组织近期对业务目标的实现非常迫切，就应该花些时间回看、梳理一下组织的人才继任目标，以及确认是不是每个相关人员都清楚、了解选才的基本标准。

　　同时，跟负责外部人才招聘的领导谈谈，明确哪些职位招人很难或者成本很高。还可以与业务领导们谈谈他们关心的用人、留人、领导力等问题。然后以终为始，从那些真正符合组织目标的人才管理实践着手，才能提升后备计划的目标和措施的可实现性。

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