曾有报道说，几位管理学教授对规模中等但经营成果一般的企业进行员工素质与企业绩效关系方面的研究，发现这些公司的员工在平时的工作中，只发挥了平均不到15%的潜力。这一结果可能会让企业的老板觉得很冤枉，为什么我支付了百分之百的工资，但我的员工却不是全力以付，为企业创造更多的价值?也许研究的结果未必是完全准确的，但有一点我们可以确认，大多数企业的员工潜力非常值得挖掘，通过一些有效方法能让员工的潜力转化为绩效，可以想象，我们的公司该是怎样一种蒸蒸日上的景象。

　　当时间进入二十一世纪，知识经济的兴起正使企业管理的方式面临着重大的变革。特别是我们的咨询客户--高科技企业管理变革的重要趋势之一：就是在对知识员工的管理中，管理者不能再像过去一样扮演权威角色，而是须以更有效的方法，将员工的潜力发挥出来，企业才能创造更好的效益。我们认为，把员工的潜力转化为绩效的关键点在于三个方面：强烈的动机、有效的行为和发挥的空间。

　　强烈的动机是让员工产生一种将工作做到最快最好的欲望，认同感和责任感是产生强烈动机的重要因素。相信我们自己也有类似的经验，如果自己相信这件事情非常重要，我们会付出几倍甚至几十倍的努力去将事情力争做到最快最好。微软公司每到重大调整的前夕，总会通过大量的会议、电子邮件等方式反反复复宣传公司为什么要进行业务调整，对公司意味什么，对每位员工意味什么，其目的就是要让员工认同公司新的目标并为之加倍努力工作。以致有位微软的老员工打趣说，我的耳朵都听得起老茧了，所以只好认同。

　　让员工参与决策有助于产生认同感和责任感。特别让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法不仅表示对员工的尊重以及领导者处理事情的务实态度，更主要的是当员工参与决策过程的时候，对工作的认同感和责任感会进一步提升，员工往往能自觉的而非被动的解决问题，改进工作的方式方法，以更好满足顾客的要求。

　　有效的行为是关注做正确的事的同时要关注以正确的方式做事，一个强有力的反馈系统有助于让员工的行为变得有效。知识企业由于其特殊性，往往通过过程管理来控制产出变得非常困难，因此越来越多的知识企业开始导入基于目标管理的反馈系统。一个有效的强有力的反馈系统包括设立目标--评估结果--认可三个环节，在操作上特别重视改进，每个环节强调的关注点都是如何把工作做得更好。

　　在设立目标环节，强调设立的目标必须是由企业最终结果指标层层分解下来，而不是设立一些无关紧要的目标;强调设立的目标必须有一定的挑战性，用一句俗话就是“跳一跳就能摘到果子”;强调设立的目标不仅包括最终结果目标，也要包括过程改进目标;强调让员工与主管共同制定工作的计划，设定目标和衡量标准，以进一步增强员工的认同感。在评估结果环节，强调依据事先设立的标准来评价工作的结果;强调分析员工为何没能达成绩效的原因，以及如何改进能获得更好的绩效，而不是指责员工的缺陷;强调不只是现在在做什么，更关注他能做什么;不仅强调事后的评估，更强调在工作中的不断跟踪和辅导。在认可环节，强调评估结果与薪酬制度、培训体系、人员配备系统之间的配合。这样，强有力的反馈系统就建立起来了。

　　反馈系统之所以能激发员工的潜力，另一个重要方面是因为每一个在企业中的人都希望知道：我应该做什么，怎样做是合适的，做到什么程度才是合格的。只有这样，员工感到在这个系统中他是安全的，只要努力，就可以有成就、有适当的回报。

　　对知识员工而言，发挥才能的空间越大，带来的成就感越大，越可以激发员工的潜能。这个空间包括：机会、环境、自主的行动、拥有可支配的资源。大部分的员工，尤其是经验丰富及业绩优秀的知识员工，非常重视有发挥才能的空间，创造性的空间越大，对工作的成就感越强。如果能提供这些条件给员工，不仅会增加达成目标的成就感，另一方面，由于感觉到主管对他的信任，很多员工在工作中能主动的贡献力量，为企业创造更多的价值。反之，处处干涉，事事“关心”，只会让部属变成事事都得“请示”，不敢下决定，无法负责，而且没有成就感的人，发挥潜力既无从谈起，要产生绩效更是天方夜谈。

　　一家知名高技术公司的人力资源负责人表示，对他来说，在工作上最能激励他的就是主管给他足够的发挥空间。之前在公司的研发部门工作的他，当总裁问他是否愿意担任人力资源部主管并给他三周的时间考虑，在这段时间，他通过调研提出了一份建议书，希望自己若是接任，可以依照他的想法做些改革，结果得到大力支持，于是他得以在这一职位上大刀阔斧地发挥才能，为公司达成“成为行业一流企业”的目标作出了重大贡献。任何有一番成就的工作，过程必定都不会轻松，但他认为这样的过程“虽然辛苦，但很过瘾。

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