伴随着两位管理大师 拉姆查兰和尤里奇针对“是否要炸掉人力资源”的辩论，国内很多企业开始革新人力资源部，践行“三支柱”式的人力资源架构，即人力资源专家中心(COE)、 共享服务中心(SSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)的模式。今天笔者主要从销售团队HRBP的实践工作切入，与大家分享被称之为“人力资源行业的 特种兵”HRBP的定位与自身修炼。

　　定位一：销售团队的HR专家

　　相对于过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业度。殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成价值。

　　销售团队自己的管理专家，一方面在于提供的解决方案一定是要百分百从销售团队而来，回到销售团队中去的;一方面在于你真的要是一个专家，专业素质过硬，并 且通过自己的专业性和解决问题的结果在销售团队中树立权威和令人信服的形象。那么根据这一定义，HRBP应从以下三点入手。

　　1、夯实HR专业功底，通过专业的方案交付树立形象。

　　很多人自认为身经百战，学富五车。对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前。同时，由于工 作繁忙，无暇关注行业内新的学术方向更是缺少与业内同行的交流和碰撞。使得自己的知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。

　　有调研显示，85%的HRBP从业者都不是人力资源专业科班出身，他们中有的是从业务部门转来的，有些是多年从事人力资源实践工作的。那么这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。

　　在这里我不是鼓励大家读死书，死读书。但是原理性的专业知识是帮助我们建立知识体系架构的基础，能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。

　　2、扎根业务，以业务部门遇到的切实问题为工作导向。

　　过去的HR是自说自话，现在的HR要能够与业务部门对话。如何做到与业务部门对话呢?首先要用业务部门的语言。要深入一线，想其所想，做其所做，喜其所喜，恶其所恶。变成他们的一份子，通过不断的磨合与交互，真正体察到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。

　　掌握语言后就需要能够观察和发现问题，并且把发现的问题进行分类、提炼。发现其中的共性，以映射在现行的管理制度和流程中。在制度和工作流程中寻找突破 口，根治这些问题。俗话说“人管制度，制度管人”那么作为一名管理者，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，张家长李家短的断官司，而是要上升到制度 层面上。

　　所以我们要聚焦在基层发现问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决问题。梳理出制度流程中的问题，根据病灶以自己的专业能力为支撑开出药方，并且予 以审定。对于药方的审定，应该问自己几个问题：是否治表不治里，解决了根本问题?能否贯彻执行，有效落地?会不会影响到销售团队的业务执行?如果真的影响 业务执行，孰轻孰重?在审问自己这几个问题以后，那么我们就会想到要与我们的业务搭档，也就是业务部门的经理进行沟通，看看站在业务的视角，是不是有需要 调整和优化的地方，通过不断地修正与对标，兼顾多方利益，才能够输出一个真正能够解决业务部门问题的方案。

　　定位二：业务Leader的好搭档

　　说到HRBP与业务Leader的配合，那么有一个绝好的教科影片，那就是《亮剑》，剧中政委赵刚与李云龙的配合真的是默契至极，堪当楷模。他一步步将猛 兽般的李云龙从团长雕琢成将军。笔者在剧中截取了一段对话，背景是李云龙老婆被鬼子抓了，他热血上头，不顾上级命令，攻打赵家峪县城后和赵刚在讨论总结：

　　“赵刚：我的性格谨慎有余，魄力不足。这种性格是有缺陷的。虽说不会惹出大祸，却也成不了大事。

　　李云龙：老赵，要是把咱们两个的性格均匀一下那就能干大事了。

　　赵刚：可惜这是不可能的,性格这东西很怪，你可以有意识的去调整他。却无法改变他。我在反思，如果我是独立团团长，带成一个遵守纪律的模范团，这样的团队 不会干出出圈的事。会坚决执行上级命令。这都是没问题。可遗憾的是这样的团队未必是一只强悍的部队一支嗷嗷叫的部队一支托不夸打不烂的部队。

　　李云龙：那倒是。乖孩子往往没出息。淘气的孩子往往能成大事!

　　赵刚：这才是问题的关键。我们现在正在进行一场战争，战争有自己的法则，我们的第一目标是要打败敌人，而打败敌人靠的是勇猛顽强的军队。没有这样的军队，民族对立，国家主权。那都是句空话，你无法想象，一个乖孩子组成的团队，能和狼一样凶狠的对手过招。

　　李云龙：老赵你说我们这次打县城打对了?

　　赵刚：对，打得好。打出了咱独立团的威风，就为了这个处分撤职都值!我想我要是在的话会和你一起干的。

　　李云龙：老赵和你搭档真对脾气，你是我这辈子见到最好的政委。

　　赵刚：说实在的我应该向你学习，培养自己能干大事的性格。我发现一支部队也是有气质和性格的而这种气质和性格是与首任的军事主官有关。他的性格强悍这支部队就强悍，就嗷嗷叫。这支部队就有了灵魂，从此以后这支部队不管换了多少茬人，他的灵魂仍在。

　　李云龙：有道理，兵熊熊一个将熊熊一窝，要说魂!只要我在独立团的兵就嗷嗷叫。遇到敌人就敢拼命。要是我那一天我牺牲了独立团的战士也照样嗷嗷叫。我就不相信他从此就成了棉花包为什么呢?因为我的魂在! ”

　　以上这段对话，相信所有和笔者一样的《亮剑》迷们都不陌生。从赵刚初来独立团李云龙的不屑与冷漠到说出“你是我这辈子见到最好的政委!”其中必定有赵刚作 为政委的一系列布道、施道的过程。俗话说：“会看的看门道，不会看的看热闹。”通过影片以及结合HRBP实践工作的过程中，针对与业务经理的搭档，提出了 以下HRBP的修炼。

　　1、 谋于阴而成于阳，做幕后推手。

　　《鬼谷子》一书堪称古今谋略、诡辩第一书。其中精华数不胜数。在谋篇鬼谷子提出”圣人之道，谋之于阴，成之于阳”这样的思想精髓完全可以借鉴到HRBP与 业务经理的搭档配合中来。业务部门首领在团队中的威信光环，是不容替代和挑战的。因为它直接关系着任务的上传下达，业务部门的执行力和业务部门的士气。所 以说，业务部门绝对不能出现两个领导，双线管理，各自为政，发号施令。更不能面向团队明确分工：业务经理发号业务指令，HRBP发号团队指令。要让团队接 受统一的领导，这样才能发挥最大的团队能量，统一思想，提高战斗力。那么就需要HRBP对自身有恰当的自我认知和定位：做幕后推手，在团队端通过影响自己 的搭档来影响他的决策。这也是对于HRBP提出的一大挑战。

　　影响别人首先自己要有足够的能量和支撑，业务部门首领又是一个特殊人群，他们大多有自己独特的气质，独立的思考，作为执掌一方的员工首领，多少会有一些傲 气和自满。那么影响这样一类人，对于HRBP更是难上加难。不仅要有足够的专业度，同时要对团队现状足够明晰，而且还要有高超的说服能力和技巧，还要掌握 多种沟通反馈的方式。总之，做到这一点，需要的不仅仅是技能，更准确的说应该是一种艺术。

　　2、与业务经理建立畅通、深度的对话机制，善于补位。

　　不同的视角，对于现象的认知就不同。在日常工作中，业务经理更多地会关注业绩结果，从而会忽略员工的成长、关怀以及心理状态等。那么这个时候我们就应当善 于发现和补位，并且将观察、分析与总结的内容与业务经理进行沟通与反馈。以至于形成一种对话机制，做到定期沟通，一定事物量级、程度级双方自动启动沟通。 当然做到这些需要长期工作搭档配合而形成默契。不论是否有这样的默契，那么对于HRBP来说，应当有意识地营造和建立并且维护这种机制，这是HRBP布道 的过程，冰冻三尺非一日之寒，赵刚做到李云龙的高度评价也是日积跬步，滴水穿石而成。

　　只有建立了畅通、深度、高效的对话机制，那么才能为我们的解决方案落地扫清障碍。没有得到业务经理认可的任何方案，就算做到极致也不能被称为好方案，也不 会实施出好效果。就好像你做了一桌自己爱吃的北方菜，里面有烤肉奶酪拌面条，端给一个吴越水乡，从未见过草原牛羊的一位窈窕淑女一样。只有面向客户，才能 设计出客户需要的产品。人力资源一定要有客户服务意识。

　　3、从动、居下，不与业务经理争锋。

　　早在《易经》中就有乾坤阴阳之说，八卦中乾坤更是代表了天地。乾代表了天，代表着刚劲和生生不息的力量;坤代表了地，代表了包容万象的厚德，从动于乾，顺 势而行。在团队中，业务经理就好比乾，HRBP就好比坤。有不同的分工和主次。业务经理要主导形势，通过自己刚劲的力量来影响这支队伍不断前行，保持战斗 力，势如破竹，一往无前;HRBP则要顺势而为，关注员工的状态，解决前进中因为制度流程带来的问题，保障团队价值观一致，通过自己的影响力包容和改进落 后员工。

　　老子在《道德经》中有经典的“上善若水”论，因为水善利万物而不争，处众人之所恶;因为水“善居下”，不争。才称赞“水”是最接于“道”的表现形式。善于 居下，才能引得江河来汇，才能吸引人才来为己所用。HRBP在日常工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能拥有群众基础，才能真正得到基层的拥护和爱戴。才 能真正的了解团队现状，整合团队中的有利资源，进行合理有效的资源配置，组合成一支能打仗、打胜仗的队伍。不能乱了方位，在团队中为了凸显自己的存在感， 与业务经理一争高低。我们要做水，让团队在小舟中荡漾前行，就犹如老子所说“太上，不知有之”最好的布道者，往往不显山露水，大家只知道一切太平，船在顺 风顺水中前行，而不知水中深浅、暗流、漩涡已经均被一扫而平。所以老子又说“无为而治”，无为不是不作为，而是根本不显山露水，更不与世争锋。一切都在自 己的布道中有条不紊的前行。故老子说“夫唯不争，天下莫与之争”。

　　定位三：员工可信赖的民间领袖

　　任何的团体，都存在两类组织。正式组织和非正式组织。正式组织是由工作职能或临时项目成立的组织，目标是协同工作，达成结果;非正式组织是团队中人员根据 个人性情，兴趣爱好等自然自发形成的组织。这类组织中氛围轻松，志同道合相同兴趣的人在一起沟通娱乐，以生活为主。非正式组织也成民间组织，也有组织中的 领袖，但都不是被任命的，大多都是个人领导力，组织能力强的人担任。是一种自我呈现。HRBP要下沉到团队中，做非正式组织的民间领袖。力行正道，惩恶扬 善，弘扬公司的价值观，树立正确的价值导向。与员工打成一片，在神不知鬼不觉中树立一直团队独有的气质和井然有序的正气之风。

　　1、一身正气，以德服人。

　　老子在《道德经》中说：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”作战打市场贵在于出奇招，带团队一定要力行正道。只有正道的价值观才能带来团队的持久发 展。扬武抑文，不行教化之术的暴政王朝，均损于二世。自古封建统治者均“内用老庄，外尊儒术”因为老庄道家的精髓在于解决问题，是奇招。在处理军务、外交 等棘手实务时，甚是奏效;儒家思想的精髓在于教化子民，让人们遵礼守法，提升个人修养。那么映射到一支团队，对内我们也要教化我们的队伍服从管理，以组织 利益为重，遵守规则，提升自我修养，建立正确的荣辱观。因为只有人人不逾矩，才能保障高效的协同工作，实现资源的快速配置。才能是一支战斗力强，能打胜仗 的队伍。HRBP在这只队伍中，一定要以身作则。树立崇高的个人品德魅力，做这支队伍的道德行为标杆，并且在团队中不断提升自己的影响力。

　　2、奉献精神，以服务的角度切入团队。

　　仅靠个人的影响力，达成民间领袖的定位，是远远不够的。那么久需要我们主动出击，带着自己的品德光环，主动融入在团队中。融入最好的方法就是施恩于人，知 恩才能拉近距离，才能近距离的教化和影响员工。所以HRBP一定要具备奉献精神。以服务的角度切入团队，急员工之所急想员工之所想，在员工需要帮助的时 候，第一时间伸出援助之手。主动为大家做好服务工作，毫不吝啬自己付出的精力。只有这样做，才能真正的走入员工心中，自下而上的建立员工心目中的领袖形 象。

　　3、弘扬公司价值观，建立正确的价值导向。

　　有了自上而下的自我修养，也有了自下而上的群众基础。那么就到了HRBP粉墨登场做大事的时候了。做什么大事呢?就是将这支队伍打造成符合公司价值观，并 且有属于自己的独特风格气质的团队。惩恶扬善，建立正确的价值导向，增加团队荣誉感，使人人争做第一。完成这个目标，有以下三个途径。首先，要通过各种措 施，把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出来，加以有意识的倡导和弘扬。团队中有很多行为是没有明确价值符号的，并且团队成员也无法对这 些无符号的行为进行认知。那么我们就应当快速识别和发掘这些行为，给他们打上符号和标签，并且进行放大，弘扬和宣传。其次，上层的行为必须同倡导的价值取 向吻合，尤其要防范口号和行为的背离。如果这样，就会在团队中形成价值判断的疑惑，对于正确的价值导向建立是毁灭性的打击。最后，要让符合正确价值导向的 人实惠。弘扬正气的奥秘，在于把道义和利益结合起来。不能让雷锋吃亏。否则就会弱化我们的价值导向，最终只是空谈一场，口号一堆。

　　定位四：组织中的平衡机

　　HRBP自己具备了过硬的专业性，同时也与业务经理和业务团队伙伴做好了分工与协作，那么接下来，HRBP就要发挥其另一闪亮价值，那就是平衡组织内部矛 盾。有阶级就有矛盾，这是社会客观运行的规律。在任何一个组织中，由于所处的职级不同，劳动分工不同，工作侧重点也就不同，观察现象的角度也就不同。那么 这么多不同的视角发出的不同声音，就会产生分歧与矛盾。

　　例如基层员工往往由于个人所掌握和调配的资源有限，仅仅只能看到团队整体利益的一部分，会将眼前谨小慎微的利益看的很重，从而忽略了团队大的利益;团队指 挥者和管理者往往掌握和可调配的资源更多，站的更高望的更远，会均衡更大的团队利益。那么当这两种利益发生碰撞时，就产生了矛盾。再比如，业务经理由于统 领团队作战，受前线团队士气的影响，在敌我焦灼的炮火中决策往往会失去理性，冲冠一怒，做出错误的决策。这个时候HRBP就要善于补位，权衡团队综合利 益，在恰当的时间用恰当的方式踩刹车，确保这支队伍在正确的轨道上运行。

　　1、不同层级的认知矛盾。

　　管理者经常会说，管理要符合人性。所以我们不能教条的说“个人利益绝对服从组织利益”完全压制个人维护利益的行为。在现代信息大爆炸的时代，靠壁垒和愚民 政策来教条组织成员显然是愚蠢的。那么如果出现了这样的矛盾，我们应该如何应对呢?这就轮到HRBP粉墨登场的时候了，依靠在团队中稳固扎实的群众基础， 善于给基层员工剖析问题。在不压制个人利益的前提下，培养员工的长远价值观，通过愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。因势利导，循循善诱，让员工逐渐认 可，支持以组织利益为中心的决策。同时将这些基层民情民怨进行分类汇总，发现共性问题，进行提炼总结反馈给自己的业务搭档和上层管理者，让他们也能清晰的 聆听一线员工的声音。这样就打通了组织中上传下达的信息渠道，基层有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解决;上层的策略基层基层能理解，能贯彻，能执行。 HRBP在其中是重要的枢纽中心和传送者。

　　2、权衡团队综合利益，善给业务经理踩刹车。

　　三国中曹操的谋士荀彧曾说过一句话“善战者，一往无前，善谋者，瞻前顾后”这也一句道破了团队中业务经理和HRBP的两种气质。业务经理无可厚非一定是善 战者，在团队中必须身先士卒;那么HRBP就要善于观察形势，审时度势权衡团队的综合利益，在业务经理“杀红眼”的时候善于用恰当的方式踩刹车，确保团队 整体利益不受损。这也是前文引用《亮剑》中赵刚与李云龙对话中赵刚所提到的“谨慎有余，魄力不足”这种气质虽然说带出的队伍听话，不会违反纪律，但是很难 打造坚韧不拔的战斗力，缺乏力量。那么李云龙的一往无前，奋力拼杀的气质也是过犹不及，团队会失去理智，跌入深渊。所以这就体现了HRBP和业务经理在这 种气质和行动上的互补，唯有互补才能干大事，成大事。但是这种互补的高度默契状态也是很难实现的，毕竟不是所有的团队都能有一个赵刚和李云龙。那么这也对 HRBP的工作能力提出了挑战。

　　首先要时刻保持清晰，正确给自己定位，不能跟着业务部门一样失去理智，业务部门经理还没冲冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能说你是火上浇油而不是急中 生智。其次是要用合理的方式给业务经理踩刹车，不能在团队中公然发表反对意见，与其争锋相对或者辩论。要对客观形势进行全面的分析，站在团队综合利益的角 度阐明利害，让业务经理顿悟，骤然清醒。最后是要掌握时机，不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析态势，业务经理不会认同你的想法，太晚了已经成了既定 事实，于事无补。所以这就需要HRBP时刻审时度势，揣情摩意，关注客观事态的发展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的前几秒，做出正确的判断，及时行 动。

　　做一个HRBP难，做一个优秀的HRBP更是难上加难。我国大部分企业人力资源管理还在转型与摸索期，甚至有一部分还停留在传统的行政事务处理的阶段。笔 者坚信，现代一批又一批的人力资源从业精英们，凭借着自己过硬的专业度和求实进取的精神，一定能在职业发展的历史上为这个行业留下烙印，贡献自己的价值。