每到年底，年终奖的话题就成为了各个企业需要考虑的头等大事了，本来发放年终奖是一件对员工来说很高兴的事情，然而现实情况却是：奖金发少了，员工不高兴;奖金发多了，看到有比自己更高的，还是不高兴。员工觉得委屈，老板觉得窝火，发年终奖已经成为了企业年底最为头疼的事情了，如何才能破解年终奖发放的困局，让年终奖不再成为困扰企业的难题呢?

　　一、年终奖要不要发的问题

　　在谈年终奖要不要发这个问题之前，我们首先需要思考一个问题：年终奖对于企业的员工而言究竟意味着什么?从现实来看，年终奖实际上已经演变成了企业留住人才的一种手段和工具。

　　现代社会是一个互联网的时代，信息的高度发达导致很多企业的年终奖实际上是透明的，而年底又是各种同学圈子、朋友圈子、亲戚圈子聚会的高峰期，相互一打听，谁家企业的年终奖高，谁家企业的年终奖低，都会被大家拿来作为谈资。

　　别人的企业都发年终奖，如果我的企业没有发年终奖，觉得面子过不去;别的企业发的年终奖很多，我的企业发的年终奖少的可怜，说出去都觉得丢脸;而这些“没面子”、“丢脸”极有可能演变成年后员工一到企业就提交辞职书了，这对企业来说是一大损失。如果优秀的人才被竞争对手挖去，那给企业来说会带来更大的损失。

　　可见，年终奖已经成为了企业在人才吸引和保留方面的一把利剑，用好了年终奖，不仅能留住优秀人才，还能吸引更多优秀的人才加盟公司。因此，笔者建议除了那些经营业绩较差，无法承受年终奖的薪酬成本的企业外，经营正常的企业还是都必须得发年终奖。

　　二、年终奖怎么发，金额怎么定，比例怎么设置?

　　年终奖的设计离不开对总额的界定，以及年终奖占员工年度现金总收入的具体比例。从现实情况来看，大部分的企业对年终奖有着一种错误的解读。

　　1、谈年终奖离不开年度现金总收入

　　从目前很多企业对年终奖的解读来看，都把年终奖当做是工资之外的一种额外薪酬了，其实这是对年终奖的一种误读，员工的总薪酬包含了四大部分：基本工资、补贴、浮动工资、福利。我们通常所说的员工薪酬其实是指a年度现金总收入，包括基本工资、补贴、浮动工资。年终奖属于浮动工资的一部分，从这个角度来看，抛开年度现金总收入谈年终奖其实没有多大的意义。

　　比如某国企年度现金总收入大约在40分位左右，但是有一大半的工资收入是在年底以年终奖的形式发放的，尽管年终奖发放的很多，但是实际上员工平时拿的工资很低，年终奖对员工的激励性效果就不是特别的大。

　　年度现金总收入与年终奖的高低进行组合，我们可以归纳成四种模式，如下图：

　　从上图我们可以看出，年度现金总收入比较高，年终奖也比较高的情况对员工的激励性是最大的。因此，我们在讨论年终奖的时候一定是基于年度现金总收入来设置年终奖的额度的。

　　而年度现金总收入设定的多少与企业采取的薪酬策略又有着很大的关联，薪酬策略与企业的盈利水平，发展阶段，行业中的地位等很多因素相关。通常情况下，企业的薪酬策略有四种：即领先型的薪酬策略、跟随型的薪酬策略、滞后型的薪酬策略。还有一种薪酬策略就是混合型的薪酬策略，需要根据企业的实际情况制定薪酬策略。如果企业的本身能够支付员工的薪酬水平就没有多少竞争性，那么年终奖也就未必有很大的竞争性了。

　　2、年终奖的比例设计有一定的规律

　　在确定完企业的薪酬策略之后，需要确定薪酬的固浮比，以及浮动部分绩效工资与年终奖的比例。

　　薪酬的固浮比设计有一些基本的原则，主要如下：

　　1)从管理层级的角度来看：职位越高，其工作业绩对组织的影响越大，固定工资的比例越低;

　　2)从工作性质的角度来看：工作成果显现直接，评判标准简单的，固定工资的比例越低。

　　3)从企业战略发展的角度来看：初创期一般固定比例低，浮动比例高，发展期比例中等，浮动高，成熟期固定高，浮动低。

　　由于年终奖又是从浮动部分切分出来的一部分。因此在确定完固浮比之后，需要从浮动部分再确定绩效工资与年终奖的比例。年终奖在浮动部分的占比一般也是层级越高，占比越大，因为层级越高其绩效表现越需要较长的时间才会显现出来，甚至高管的年终奖占了浮动部分的全部，如下图所示，为某企业不同序列的固浮比设计及年终奖在浮动部分的占比。

　　三、如何制定年终奖发放的规则与标准?

　　员工往往有不患寡而患不均的习惯，因此年终奖发放的标准和依据一定要科学合理，并得到上下的统一认可。

　　1、年终奖的基数发放标准是否要统一?

　　有的企业在发放年终奖时，标准不统一，拍脑袋现象严重，员工感觉不公平。要想让员工觉得公平，就需要在奖金的设计方面统一标准。典型的发放标准主要有三种：

　　1)直接从浮动部分提取一定的比例作为年终奖的发放标准。一般民企习惯年终奖发放根据固浮比进行设计，再从浮动部分切出一块来作为年终奖。

　　2)按照月度固定工资+绩效工资的倍数作为发年终奖的标准。比如年终奖为一个月的工资，或者两个月的工资，甚至三个月的工资。这种方式在外资企业比较常见。

　　3)从企业提取一定比例按照行政级别作为奖金发放的标准。比如总经理年终奖30万，副总20万，总监15万，部门经理10万，主管7万，员工4万等。这种基于行政级别切分奖金的方式在国企比较常见。

　　但不管是哪种方式，只要标准是明确统一的就可以了，员工也就不存在不公平感了。

　　2、年终奖发放的标准应该事前还是事后制定?

　　不少企业在发放年终奖的时候是年初没有设定年终奖的评定标准，到了年底再定标准，这个时候一年都已经过去了，定的标准必定不能得到员工的认可。比如有的企业本来说好年终奖发放的基数的，到了年底，老板说今年的目标营业额是2亿，但今年只完成了1.8亿，所以大家的年终奖全部打5折。如果你是该企业的员工，你的心里会作何感想。你一定会说：怎么不早点说没有完成2亿，年终奖打5折，一点心里准备都没有啊，真让人气愤!

　　因此，年终奖发放的标准一定要事先就约定好，不能到了事后再定。

　　3、年终奖的发放标准与考核如何挂钩?

　　尽管年终奖基数的发放标准是统一的，但是年终奖发放的具体金额与员工个体的表现差异应该是有较大的关系的。一般来说，绩效表现好的员工年终奖的金额会高一些，绩效表现差的员工，年终奖的金额会低一些。不同层级的员工年终奖与绩效考核挂钩的形式会略有差异。

　　对于高层来说，一般采用的是年薪制，平时每月发放固定薪酬，年底的年终奖一般是与年度绩效合同挂钩的。根据考核的结果设置不同的等级。以某企业为例，高管的绩效成绩分为五个等级，分别赋予不同的系数，具体如下表所示：

　　从表中，我们可以看出绩效合同成绩的好坏对高管的年终奖的影响还是比较大的。这也间接在鼓励高管在每年年底的时候能够为自己一年的工作交出一份完美的答卷。

　　中层、基层员工的年终奖一般是与平时的绩效考核相挂钩，把月度或者季度的绩效成绩进行加权平均，得到的分数为年度绩效的得分，分数与系数的转换关系与高管的是一致的。当然不同企业在系数的选取方面可以适当的不同。

　　总之，年终奖是企业激励员工的一把利器，但企业也要结合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同时，企业要提前设置年终奖发放的比例，定好发放的标准和规则，这样才能让“窝火”的年终奖变得更具激励性。

　　——本文摘自肖作举著的《资深顾问手把手教你做薪酬》

　　作者简介：资深人力资源顾问，十多年人力资源管理咨询与企业实践经验，中国实战派薪酬管理专家，曾在企业担任绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，出版的专著有《资深顾问手把手教你做薪酬》等多部著作。

　　每到年底，年终奖的话题就成为了各个企业需要考虑的头等大事了，本来发放年终奖是一件对员工来说很高兴的事情，然而现实情况却是：奖金发少了，员工不高兴;奖金发多了，看到有比自己更高的，还是不高兴。员工觉得委屈，老板觉得窝火，发年终奖已经成为了企业年底最为头疼的事情了，如何才能破解年终奖发放的困局，让年终奖不再成为困扰企业的难题呢?

　　一、年终奖要不要发的问题

　　在谈年终奖要不要发这个问题之前，我们首先需要思考一个问题：年终奖对于企业的员工而言究竟意味着什么?从现实来看，年终奖实际上已经演变成了企业留住人才的一种手段和工具。

　　现代社会是一个互联网的时代，信息的高度发达导致很多企业的年终奖实际上是透明的，而年底又是各种同学圈子、朋友圈子、亲戚圈子聚会的高峰期，相互一打听，谁家企业的年终奖高，谁家企业的年终奖低，都会被大家拿来作为谈资。

　　别人的企业都发年终奖，如果我的企业没有发年终奖，觉得面子过不去;别的企业发的年终奖很多，我的企业发的年终奖少的可怜，说出去都觉得丢脸;而这些“没面子”、“丢脸”极有可能演变成年后员工一到企业就提交辞职书了，这对企业来说是一大损失。如果优秀的人才被竞争对手挖去，那给企业来说会带来更大的损失。

　　可见，年终奖已经成为了企业在人才吸引和保留方面的一把利剑，用好了年终奖，不仅能留住优秀人才，还能吸引更多优秀的人才加盟公司。因此，笔者建议除了那些经营业绩较差，无法承受年终奖的薪酬成本的企业外，经营正常的企业还是都必须得发年终奖。

　　二、年终奖怎么发，金额怎么定，比例怎么设置?

　　年终奖的设计离不开对总额的界定，以及年终奖占员工年度现金总收入的具体比例。从现实情况来看，大部分的企业对年终奖有着一种错误的解读。

　　1、谈年终奖离不开年度现金总收入

　　从目前很多企业对年终奖的解读来看，都把年终奖当做是工资之外的一种额外薪酬了，其实这是对年终奖的一种误读，员工的总薪酬包含了四大部分：基本工资、补贴、浮动工资、福利。我们通常所说的员工薪酬其实是指a年度现金总收入，包括基本工资、补贴、浮动工资。年终奖属于浮动工资的一部分，从这个角度来看，抛开年度现金总收入谈年终奖其实没有多大的意义。

　　比如某国企年度现金总收入大约在40分位左右，但是有一大半的工资收入是在年底以年终奖的形式发放的，尽管年终奖发放的很多，但是实际上员工平时拿的工资很低，年终奖对员工的激励性效果就不是特别的大。

　　年度现金总收入与年终奖的高低进行组合，我们可以归纳成四种模式，如下图：

　　从上图我们可以看出，年度现金总收入比较高，年终奖也比较高的情况对员工的激励性是最大的。因此，我们在讨论年终奖的时候一定是基于年度现金总收入来设置年终奖的额度的。

　　而年度现金总收入设定的多少与企业采取的薪酬策略又有着很大的关联，薪酬策略与企业的盈利水平，发展阶段，行业中的地位等很多因素相关。通常情况下，企业的薪酬策略有四种：即领先型的薪酬策略、跟随型的薪酬策略、滞后型的薪酬策略。还有一种薪酬策略就是混合型的薪酬策略，需要根据企业的实际情况制定薪酬策略。如果企业的本身能够支付员工的薪酬水平就没有多少竞争性，那么年终奖也就未必有很大的竞争性了。

　　2、年终奖的比例设计有一定的规律

　　在确定完企业的薪酬策略之后，需要确定薪酬的固浮比，以及浮动部分绩效工资与年终奖的比例。

　　薪酬的固浮比设计有一些基本的原则，主要如下：

　　1)从管理层级的角度来看：职位越高，其工作业绩对组织的影响越大，固定工资的比例越低;

　　2)从工作性质的角度来看：工作成果显现直接，评判标准简单的，固定工资的比例越低。

　　3)从企业战略发展的角度来看：初创期一般固定比例低，浮动比例高，发展期比例中等，浮动高，成熟期固定高，浮动低。

　　由于年终奖又是从浮动部分切分出来的一部分。因此在确定完固浮比之后，需要从浮动部分再确定绩效工资与年终奖的比例。年终奖在浮动部分的占比一般也是层级越高，占比越大，因为层级越高其绩效表现越需要较长的时间才会显现出来，甚至高管的年终奖占了浮动部分的全部，如下图所示，为某企业不同序列的固浮比设计及年终奖在浮动部分的占比。

　　三、如何制定年终奖发放的规则与标准?

　　员工往往有不患寡而患不均的习惯，因此年终奖发放的标准和依据一定要科学合理，并得到上下的统一认可。

　　1、年终奖的基数发放标准是否要统一?

　　有的企业在发放年终奖时，标准不统一，拍脑袋现象严重，员工感觉不公平。要想让员工觉得公平，就需要在奖金的设计方面统一标准。典型的发放标准主要有三种：

　　1)直接从浮动部分提取一定的比例作为年终奖的发放标准。一般民企习惯年终奖发放根据固浮比进行设计，再从浮动部分切出一块来作为年终奖。

　　2)按照月度固定工资+绩效工资的倍数作为发年终奖的标准。比如年终奖为一个月的工资，或者两个月的工资，甚至三个月的工资。这种方式在外资企业比较常见。

　　3)从企业提取一定比例按照行政级别作为奖金发放的标准。比如总经理年终奖30万，副总20万，总监15万，部门经理10万，主管7万，员工4万等。这种基于行政级别切分奖金的方式在国企比较常见。

　　但不管是哪种方式，只要标准是明确统一的就可以了，员工也就不存在不公平感了。

　　2、年终奖发放的标准应该事前还是事后制定?

　　不少企业在发放年终奖的时候是年初没有设定年终奖的评定标准，到了年底再定标准，这个时候一年都已经过去了，定的标准必定不能得到员工的认可。比如有的企业本来说好年终奖发放的基数的，到了年底，老板说今年的目标营业额是2亿，但今年只完成了1.8亿，所以大家的年终奖全部打5折。如果你是该企业的员工，你的心里会作何感想。你一定会说：怎么不早点说没有完成2亿，年终奖打5折，一点心里准备都没有啊，真让人气愤!

　　因此，年终奖发放的标准一定要事先就约定好，不能到了事后再定。

　　3、年终奖的发放标准与考核如何挂钩?

　　尽管年终奖基数的发放标准是统一的，但是年终奖发放的具体金额与员工个体的表现差异应该是有较大的关系的。一般来说，绩效表现好的员工年终奖的金额会高一些，绩效表现差的员工，年终奖的金额会低一些。不同层级的员工年终奖与绩效考核挂钩的形式会略有差异。

　　对于高层来说，一般采用的是年薪制，平时每月发放固定薪酬，年底的年终奖一般是与年度绩效合同挂钩的。根据考核的结果设置不同的等级。以某企业为例，高管的绩效成绩分为五个等级，分别赋予不同的系数，具体如下表所示：

　　分数60分以下60-70分71-80分81-90分91-100分

　　等级EDCBA

　　系数0.50.811.21.5

　　从表中，我们可以看出绩效合同成绩的好坏对高管的年终奖的影响还是比较大的。这也间接在鼓励高管在每年年底的时候能够为自己一年的工作交出一份完美的答卷。

　　中层、基层员工的年终奖一般是与平时的绩效考核相挂钩，把月度或者季度的绩效成绩进行加权平均，得到的分数为年度绩效的得分，分数与系数的转换关系与高管的是一致的。当然不同企业在系数的选取方面可以适当的不同。

　　总之，年终奖是企业激励员工的一把利器，但企业也要结合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同时，企业要提前设置年终奖发放的比例，定好发放的标准和规则，这样才能让“窝火”的年终奖变得更具激励性。

　　——本文摘自肖作举著的《资深顾问手把手教你做薪酬》

　　作者简介：资深人力资源顾问，十多年人力资源管理咨询与企业实践经验，中国实战派薪酬管理专家，曾在企业担任绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，出版的专著有《资深顾问手把手教你做薪酬》等多部著作。

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