人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。”HR顿时傻了眼!这种情形在企业中并不少见!由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。

　　其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。

　　校准会需要筹备什么资料?

　　考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。

　　在开校准会前，HR需准备以下资料：

　　1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容(组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络)依次讨论。

　　2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。

　　3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统(TMS)上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。

　　4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。

　　校准会都需要谁参与及其要求?

　　校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行;次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现;斜线上级是重要的信息提供者;记录员负责记录;主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。

　　1、主持人

　　此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则;营造公开、客观的氛围;在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向。校准会对主持人的要求很高，体现在以下方面：

　　(1)主持会议的能力和专业性，尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上。

　　(2)能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上，如“你准备怎么训练他?”。

　　(3)把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力，如“有什么例子可以说明?”、“到底什么是目标?只是任务目标?还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩，还要培养下属、建设团队?”。

　　(4)关于组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识，如关于外调意愿的讨论。

　　2、直接上级

　　此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况，能够开放地倾听其他参与人的信息，做出对下属的判断，制定行动策略。对直接上级的要求表现在：

　　(1)注重日常对下级的观察，能够在会议中提供翔实的行为例证，而不是似是而非。

　　(2)提前做功课，熟读各种评价结果并融汇贯通，对下属做出准确判断，清楚了解其优劣势。

　　(3)对下属的个性特点了如指掌，知道什么样的辅导和发展方法最适用。

　　(4)保持开放性，不贴永久标签，能够充分接收其他与会者的补充信息，不断重构对下属的判断。

　　3、斜线上级

　　这是校准会上很有意思的角色，通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门，因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断一个人很重要。斜线上级相互参与对下级的讨论，也利于将人才放到共享平台上，进行人才在全公司范围内的调动和配置。

　　要让斜线上级发挥角色价值，要具备两个条件：一是要澄清目的，调动其积极性，提高参与度和投入度。这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发;二是要求其提前准备资料，在会上积极发言。有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言，否则不必参加。不过，有的斜线上级很积极，不仅提供信息，甚至在决策时与直接上级互不相让，这是一种极端。斜线上级需摆正自己的位置，避免削弱了直接上级的主角身份。因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则;用圆桌制造“平等”氛围。

　　校准会议程如何设计?

　　校准会的主要议题是基于数据做出行动策略。因此最重要的环节是“个人讨论”和“团队讨论”，基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划。

　　每一场校准会需5-6个小时，通常可集中在2-3天内完成，每一场会议的时间和议题如下表：

　　1、讨论单个人才

　　由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。

　　为了能够充分讨论并达成共识，推荐两个原则和一个方法论：

　　A、 优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣势。

　　B、 优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。

　　C、 发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期。三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。

　　2、团队讨论

　　综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。

　　由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。建议采用以下方法：

　　A、 事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。

　　B、 树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。

　　小心，校准会的雷区!

　　1、隔级上级强势指令

　　隔级上级更多是听取汇报，做关键点的建议和权衡，要控制“发出命令的本能”。

　　2、无保密原则

　　应落实保密原则，设定泄密人要承担的后果。

　　3、形式主义

　　要将“开会前做功课，开会时要发言”作为行为标准，要求参与者必须做到。

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