隐性渎职的原因

　　导致管理者产生隐性渎职行为，既有企业层面的文化环境等因素，也有管理者本身的问题。

　　伟大的管理理念要真正在企业得到执行和贯彻，遇到的障碍和问题会很多，而管理层的执行不力却是最根本的一个问题。越是那些规模较大的企业，推行的阻力就越大。因为很多时候，公司的规模与管理能力并不匹配，公司的外在形象与管理内涵也存在差异，甚至，公司管理者在很多场合表现出来的对于各种管理理念的遵从和膜拜也不见得是真的。而导致管理者产生这些渎职行为，既有企业层面的文化环境等因素，也有管理者本身的问题。

　　原因之一：管理者的不胜任

　　很多企业的人事选拔制度都是遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位是不能胜任的人所担任的。

　　这些不能胜任的管理层为了维护既有的管理地位和权力，常常会以各种理由和借口来阻止新的管理理念和方法的执行，通常表现出以下特点：

　　第一，认为工作太忙，而且的确把自己工作安排得很忙，这样在更高领导面前表现自己的工作能力强，无人可以替代，从而可以模糊公司领导层视线，让领导层感到管理者兢兢业业，如果要改变势必打击管理层士气;

　　第二，没有时间培育部属，导致下一级的人才很难培养起来。事实上，他们担心的是培育部属会提高其职业能力，以免威胁到本身的地位;

　　第三，主管凡事必然事必躬亲，如果不这样，担心任何工作都不能顺利的进行，这样就可以控制每个细节，也显得自己敬业，但是对于组织整体的运营效率却受到极大的影响，从而导致管理陷阱的产生。

　　管理者不胜任在很多企业的一些职位领域都比较常见，这跟企业的用人制度有着很大的关联，因此很多管理层在不同企业之间流动就能改善这样的问题，或者企业要用好那些善于自我学习，愿意接受挑战的人来充当高职位的管理者。对于那些只能在一个小的领域做得非常专业的管理者，提升后的不胜任反而影响组织效率。

　　原因之二：对先进管理理念仿其表却未谙其里

　　公司管理的各种理念常常会受到企业的追捧，很多时候，优秀的管理理念成为企业界的流行时尚，比如CRM，六西格玛等。很多管理者并不考虑这些管理理念和方法到底是不是真正适合自己的企业，以及这些管理理念对于企业的根本意义，在没有仔细研究透彻其真正的管理原理和方法就盲目开展。

　　比如很多中国国有企业热衷于搞企业文化建设，但是却不知道企业文化的本质。在很多管理者眼里的印象是，只要更新CIS系统就可以提升企业文化，但是，员工的行为举止及氛围并未得到根本改变。这样的结果导致企业管理层推行的相关工作大多浮于表面，不仅对企业无意义，浪费大量钱财，员工反而不见得满意。

　　一种优秀管理理念和方法的推行，企业管理层一定要深入研究企业的现状，根据企业的实际情况来确定如何有效的推行。如果管理层不理解如何贯彻和实施，可以聘请专业的顾问公司协助开展。国内一家知名IT企业董事长曾讲到自己遇到的情况：为了提升管理层能力，企业花了很多学费送高管们去研读EMBA，希望学习一些先进的管理方法来改善企业的管理。但是结果发现，这些读完了EMBA的管理层回来后，便开始推行各种从课堂上学习来的管理制度，效果并不好，甚至管理层开始心高气傲，搞得企业乌烟瘴气，还不如不去读的好。

　　这就是只知其然不知其所以然的后果，管理层看问题和学习知识，一定要扎实扎根，并善于总结和反省才能真正地提升执行的效率。

　　原因之三：企业惯性思维与创新恐惧

　　企业要想基业长青，一定要敢于打破常规，鼓励创新。但是惯性思维与创新永远是一对矛盾。每个管理层都有自己看待和处理事务的方法和习惯，时间长了，他们并不愿意去改变，因为那样会让管理层缺乏安全感，以及他们不愿意接受创新带来的风险。就如凯恩斯在逝世之前谈到自己为什么会取得如此大的成就所说：“人们都习惯于用一种固定不变的模式来应付所有的事情，而实际上，一旦事情发生变化的时候，原有的模式就不再适用了，所以我从来都不会因循守旧，当结果发生变化的时候，我就变化!”

　　企业的惯性思维常常会约束创新的实现，于是，很多对于企业比较好的举措，在一些管理层那里，就成为了挂在嘴上但是一旦实施他们就会立即反对的方法。如果恶性循环下去，一个企业运作久了，就会像一台笨重的机器，旧的不适用的思想难以去除，但是新的思想却没有空间。

　　一个企业如果缺乏创新的文化，就容易形成僵化的机制，那样就会扼杀创新，很多管理者在缺乏创新的企业里面，他们信奉的通常是“不求有功，但求无过”的心态，从而整体上吸纳不了新的思想和运作模式。

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