HR人面对的最大客户就是你所服务的企业的老板，如何让他接受您的观点与理念呢?我们柏明顿做为管理咨询公司接触的HR中就有很多这样抱怨的：老板不重识人力资源，老板……，其实还是你没有把自己成功销售给老板的原因。
近来，HR圈子里的朋友聚在一起时，谈论最多的话题无非是某某人又从哪家单位跳槽到另一家单位去了。似乎一段时间以来，HR圈子里最热门的话题，就是关于做人力资源管理的人频繁换单位的事，一个个从事人力资源的就像蚂蚱似的跳个不停。
说实在的，身边确有不少短期内频频更换企业的HR朋友，今天还告诉你在这家干着呢，明儿说不定就到了另一家企业就职了。跳槽的频率反倒比做销售的还要快，这实在是很不正常。从事企业管理的人应该都比较明白，人力资源管理不像做销售，效益体现及时明显，因为人力资源管理本身就具有企业战略管理的性质。通常来说，人力资源管理工作的效益体现往往是一种长期的战略性效益。所以在与他人谈到企业人力资源管理工作时，我往往会把做HR工作比做是下棋，可能开局的每一步都看不出什么太大的对决胜结果的影响，但正是由于这一步步看似漫不经心的走棋，构成一盘精妙的布局，最终置对方于落败的境地。
每每朋友和我谈到人力管理，总会抱怨在企业中的不得意：满怀激情地向公司陈述种种花费心思的人力资源管理思路和方案，却得不到赞赏和认同，以致于渐渐丧失了初来时的那份激情，大发“怀才不遇”之感慨，最终踏上另寻伯乐之路。
记得这样一句让我印象深刻的话：“人生无处不营销……”
从我们出生到死亡，无论是学习、生活、工作，哪一刻不要推销自我?回过头去思考人力资源管理工作，尽管不是销售，以营销的方式去思考又有何不能呢?
在企业里，我们与老板之间的关系，从劳动关系的角度看，是雇佣与被雇佣的关系;从管理层级体系看，是上司与下属的关系;而如果突破这种传统的思维定位和观点，从服务的角度看，却又是客户与服务者的关系。既然我们把企业的老板定义为我们服务的客户，那么，我们就同样应该树立客户服务意识和营销自我的理念。
从事人力资源管理工作的人应该都清楚，通过与企业的最高决策者直接对话和交流，才是真正在探讨人力资源发展计划及战略思路。很多人也都认为：企业主的想法往往会对人力资源管理工作的开展带来极其深远的影响，有时候甚至决定其方向。但从另一面看，我们应该去思考这样一个问题：既然企业聘请我们专业的人从事人力资源管理工作，为什么我们不能以专业的知识技能去推进专业的人力资源管理呢?这正是因为我们欠缺人力资源管理的营销思维。
日常工作中，我们经常会向企业的管理者提交各种人力资源工作方案，但很大一部分方案最终都被否决或被搁置。那么，我们究竟该如何从营销的角度去应对呢?
站在人力资源营销的角度去看，我们所提交的种种方案、报告或是工作计划，就好比是我们的产品，让企业管理者去接受，其实也正是一种“产品”的营销过程。而一项营销最终是否会成功，往往会有以下几个方面的影响因素：
第一，“产品”品质是否值得信赖，安全可靠。
“专业铸就品质”，只有不断地提高产品品质，创造令消费者满意的产品，才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。这种品质的体现，对于我们HR来说，就是能够体现出人力资源管理专业性的计划方案。
曾经有些HR的朋友拿着他们经过细致思考后形成的各种人力资源计划方案与我交流，但每每翻开细细阅览之后，我的总体感觉是太过虚无空洞，文字描述像写散文一般，而那些企业决策者所关注的数据分析，仅是几句话草草带过，根本不足以支撑他们所提出的一些观点和思路。以前我常和朋友们提到这样一个观点：“信息是决策的基础。正确的信息不一定能做出正确的决策，但错误的信息必定会带来错误的决策。”所以，如何通过我们的专业向公司决策者提供充分的信息依据，就显得犹为重要。
以前谈到企业中的人力资源部门，总认为是一个后勤部门，是服务部门。而现在，越来越多的人具有这样一种共识：那就是人力资源部门也像研发、设计、工程等部门一样，是一个专业技术部门。因此，我们所提交的方案计划，也必须体现人力资源管理的专业性。这就要求从事HR的人不断提升自己的专业水平，掌握人力资源管理领域的知识技能，并为公司提供真正有价值的解决方案，最终才可能被企业的管理者所认可和接受。
因此，要想让你的工作能够具有被“客户”所认可和接受的品质，首先要提升你自己的专业素质。
第二，客户是否有“产品”的需求，或是潜在需求。
很多人力资源从业者到了一家公司以后，所做的第一件事往往是埋头办公桌前，费心费力地起草这样那样的人事管理制度，勾勒企业的组织架构图，开展所谓的工作分析，结果整出厚厚一打职务说明书。每天搞得自己仿佛是全公司最忙的人，但到头来，公司的管理原来什么样还是什么样，所有的规章制度都成了一纸空文，没一点作用。公司领导也不领情，各职能部门又怨声载道，埋怨人力资源管理没有实质性的用处，忙中添乱，人力资源部门“上不达圣意，下不得民心”，成了公司里的众矢之的。
其实，人力资源从业者到了一个新的环境，首先是要了解这个环境，了解企业中所存在的问题，以及在最短的时间内发掘这些问题真正的症结所在，通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流，建立对问题更深层次的清晰认识，从整体上思考问题的解决方案。当然，在工作开展之前，千万要记得与公司的最高决策者就所发现的这些问题进行深入沟通和探讨，了解他对问题的看法，继而判断他对解决方案的认识和理解。因为你所构思的人力资源解决方案，只有得到了企业最高决策者的认可和支持，才有实施的可能。否则，所有的工作都只会虎头蛇尾，不了了之。
所以，要让“客户”接受你的“产品”，最重要的是要通过诊断，了解客户真正的需求所在，只有能够满足客户需求的产品，才能够真正被客户所接受。
第三，“产品”是否能够解决客户所面临的问题。
满足客户需求的产品，才有可能被接受，而接受还只是购买产品的意愿而已，并不等同于购买。因为客户所关心的核心，是你的这些方案措施能否真正起到作用，解决困扰企业的这些问题。
本人接触过不少管理咨询公司，也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。总结一下不难发现，多数企业的管理咨询服务往往以失败而告终，这种结局在急速发展中的民营企业犹为突出。所以，很多的人对管理咨询并不抱太大好感，认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实，我们不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。
我常常会用这样的比喻来描绘管理咨询工作：企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进，就像病人找医生诊断，医生固然是好的医生，也通过有效诊疗方法找到了症结，还对症下药，开出了治病救人的良方。但是这样并不能保证病人很快痊愈。这里面还有一些影响因素我们没有考虑。比如服药量的多少?各种药品如何搭配服用?病人是否愿意并遵医嘱服用……这些，都会影响药效的发挥，从而决定病情能否得到有效治疗。所以，尽管请了知名的公司来企业做咨询服务，但那毕竟是外因，企业自身才是内因，如果内因不起作用，仅靠外因的推动，是不会有任何效果的。
以上是外部管理咨询的例子，作为企业内部的人力资源管理人员，其实道理一样，也必须认真思考所提交解决方案是否对症下药，同时，更应该思考怎样刺激内因起作用，从而有效推动解决方案顺利实施。只有你能解决企业决策层对有效性的疑虑，你的方案才能真正得到决策者的认可，进而获得他为你提供的资源和协助。
