人力资源知识：绩效管理离中国企业有多远

　　2002年底美国企业BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%.根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。

　　在企业，高管层每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁;由于没有有效地传递，中基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。战略执行在中国已经沦落为部门经理们硬着头皮去对付的“家庭作业”。

　　无疑，新兴的企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。那么，还没有应用经验的国内企业在绩效管理方面将会面对哪些问题，又该如何推进它呢?

　　尚无完整的应用

　　企业战略决策者认识到，他们需要一个战略支持平台，以帮助其洞察企业未来发展战略的各要素，整合原本分离运作的部门行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效地监控。在这种环境下，以商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论为基础的战略管理工具——企业绩效管理 (BPM)系统应运而生。

　　BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也会在中国企业里掀起新一轮企业级管理系统的应用热潮。

　　在国内，一些大型企业已经开始在应用BPM方面进行探索。从联想、中石化、中移动等用户的具体应用来看，目前还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试，尚未有完整的BPM应用。

　　这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一，BPM可以使高层管理者分析出近期财务绩效的潜在影响因素;其二，BPM可以帮助高层管理者制定实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是因为BPM在业务分析和业务操作之间建立了关键的关联。

　　CFO成为主要推动者

　　BPM与ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等业务流程性软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。

　　首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划最容易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清晰的目标，从而循序渐进地去检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程型企业管理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行整个新业务流程的固化和优化，企业运营目标需要在后面的步骤中设定。

　　其次，BPM开始实施的侧重点针对企业的总部和高层主管，当然在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部门甚至是跨部门的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。

　　再有，与其他信息系统往往由CIO一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常是公司的CFO，或许这也是BPM实施更加务实和有成效的深层原因。

　　BPM应用一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理;客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系;运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。