人资知识：组织变革 从“换行头”到“换行为”

　　“燃烧平台”故事是很多讲企业变革的专家，喜欢引用的故事。它的大意是：如果海上石油钻井平台着火了，作为身处“燃烧平台”上的人，应该选择跳海逃生，还是原地不动。

　　在“变革”之风大行其道的时候，如何正确认识变革的机会与风险，的确是像“燃烧平台”描绘的景像一样，是一个两难问题。信息化建设，作为当前企业的“变革处境”，也面临类似的困惑。

　　换“行头”

　　大量信息化建设项目，在投资膨胀、建设周期、质量方面，长期以来困惑人们的是：随着IT技术的发展，企业信息系统的装备水平日益提高，但一些企业从信息化得到的好处，并没有“成比例提高”。

　　“用户在IT方面的投入，几乎是呈‘几何级数’攀升，而应用效果则好像只是‘算术级数’的关系”。北京青云航空仪表公司信息中心主任黄迪生，在今年4月28日召开的《中国计算机用户》读者座谈会上这样说。

　　信息化意味着企业深层次的变革。但是，这项变革可能“换了‘行头’，却没有改换‘行为’”。如此状况，似乎把让一些企业的信息化建设放在了“燃烧平台”上。“继续做下去，效果未必好;如果不做，万万不成。”

　　换“行为”

　　如果说信息化建设的模式问题值得深入探讨的话(参见本栏目4月19日、26日文章《模式之痛》)，“变革模式”就是事关“换‘行头’与换‘行为’”的重要内容。

　　在机械工业出版社2003年4月份出版的一本名叫《变革之心(The Heart of Change)》的书中，作者写道，组织变革最核心的问题，“不是战略、不是系统、也不是文化”，“最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式”考试大

　　信息化的成效，无论用什么指标来衡量，最终都可以归结为“行为”的变革。但是，如何实施有效的企业变革，却是一桩听上去容易，做起来难的事情。

　　变革的8个步骤

　　在信息化逐步进入“深水区”的今天，大量的转型神话和转型“重型武器”，让致力于“变革”的企业领导人目不暇接，诸如IT投资回报、战略定位、流程再造、兼并重组、战略融资等。

　　通过对130多个组织，400多人的访谈调查，《变革之心》的作者约翰 P 科特、丹 S 科恩发现，变革成功的组织都懂得“如何抓住机遇，如何规避风险”。但这不是靠缜密的逻辑思维实现的，而是靠一整套看得见、摸得着的做法，这套做法在书中被描绘成“变革的8个步骤”，比如增加紧迫感、建立变革团队、有效的传达愿景的途径等。

　　作者称，这本书所要传达的信息其实非常简单：“在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远大于分析所导致的思维上的改变。”

　　“从改变人们行为的角度说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维(口头说服的方法)，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受”。

　　看得见、摸得着的变革

　　认为变革的过程，是“目睹-感受-变革(see-feel-change)”的过程，而非“分析-思考-变革(analysis-think-change)”的过程，这是作者着力渲染的核心思想。目睹，事实上要求将结果呈现出来。“行为”本身就是变革的关键，而不是逻辑。

　　1980年年仅33岁就成为哈佛大学的终身教授的科特，有一个十分喜欢的“手套案例”，可以形象地说明“变革是如何呈现在人们面前的”。

　　一位24岁的暑期实习生，受命调查她所在公司下属的所有工厂如何购买工作所需的手套。结果，她发现这些工厂采购的手套竟多达424种，它们的价格可能从5~17美元不等。即使同一副手套，一家工厂购买价格为3.22美元，另一家却可能付出10.55美元。当这424种手套被标上价格，出现在公司的高层经理会议上时，引发了一直无望发生的变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。

　　信息化要从更换“行头”转向聚焦变革“行为”，其中一个很关键的认识，就是把信息化建设看作改变人们行为的“能力建设”问题，而不是仅仅当作“系统建设”。

　　系统建设仅仅是一个又一个的具体的建设项目;它背后隐含着对人的行为模式的变革。让这种变革“看得见、摸得着”，是信息化建设工作者们共同面临的挑战。