人力资源知识：解决“在桌子上打架”的整舍难题

　　并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。

　　一、企业并购后人力资源整合管理的重要性

　　我们先看两则案例：

　　案例1、1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司 ( Counter Point)，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好撤资告终。其失败的真正原因就是"人力资源整合策略"出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。

　　案例2、1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的"荣事达"与"三峡"品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。

　　现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

　　二、企业并购后人力资源整合管理的实施

　　(一)界面领导小组

　　并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者"在桌子上打架"，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。

　　小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。

　　(二)稳定人力资源政策

　　并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。

　　1、并购企业要明确对人才的态度。

　　并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，该政策就是一种有效措施。既实现了平滑过渡又留住了关键人才。

　　2、并购企业还应采取实质性的激励措施。

　　若有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总厂时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有的职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。