人资知识：专业分工与协调控制的组织结构设计

　　划分部门、设置岗位、确定编制以及明确权责是组织结构设计最表象化的动作;组织新成立以及环境、战略、规模、技术、人员等因素发生变化都需要进行组织结构设计或调整;组织结构设计需遵循任务目标、分工协作、统一指挥、权责对等、保持弹性、适当管理幅度等诸多原则。然而，组织结构设计究竟要解决什么问题?

　　由于组织资源有限，所有的组织行为都应遵循战略导向的原则，战略将确定公司做什么、怎么做以及实现怎样的阶段目标，而组织结构正是保证战略落地的举措之一。

　　社会化分工使企业成为行业价值链上的一个环节，其对外部市场机会和内部资源能力进行分析之后，会确定哪些事情自己做，哪些由外部交易完成。因此，趋向专业分工以及规模效益，即对核心竞争力的选择与打造，是组织结构设计的首要问题。

　　随之而来，组织结构要解决由于分工导致的协调与控制工作。由于企业规模扩大、外部环境多变以及竞争加剧等因素，组织的协调控制职能愈发重要。企业规模扩大有单业务活动跨区域经营、多业务活动跨区域经营以及企业股权分散、参控股企业增多等诸多形式。公司既要通过标准化、专业化、简化流程来提高运作效率，又要通过打造以不相容职务分离原则为开端的内部控制体系来防范运作风险。

　　由此，从专业分工与协调控制两个维度进行组织结构设计，首先需要对公司战略进行回顾与梳理，其包括外部环境、行业价值链、公司业务现状、内部资源能力分析等内容，在清晰业务定位及运作模式的基础上确定公司应具有的功能以及相应的组织形式;其次需要对公司的关键管理流程和业务流程进行梳理，划分边界，明确权责。

　　专业分工是组织结构化或模块化的原始动力，由公司从事的业务活动以及运作模式，可确定其组织形式。组织中的活动单元大约可以分为直接产生利润的业务单元和为其提供服务与支持的职能单元。业务单元可采取独立核算部门、分公司或子公司等组织形式，职能单元可在职能部门、专业管理委员会及共同工作组等组织形式之间选择。

　　至于企业选择直线型、直线职能型、事业部型、矩阵型，还是U型一元结构、H型控股结构、M型多元结构的组织结构形式，则是在其具体运作模式下业务单元与服务支持单元匹配的结果，是效率最大化与风险最小化之间的博弈，其受企业所处的外部环境、发展阶段、业务现状、人员素质等因素的影响。

　　以企业集团的组织结构设计为例，其不仅需要确定母子公司的管控模式定位，即采取投资管理型、战略控制型或操作管理型，还需要在母子公司之间进行业务分工，这样既通过对母公司核心能力的打造实现其对参控股公司超越产权的控制，又避免母子公司的同业竞争;而为避免多头领导并使具有相同战略地位的三级子公司处于相同的管理强度之下，集团公司与二级子公司需要对三级子公司进行管理分工，集团公司适于采取基于指标的结果管控，二级子公司适于采取基于业务活动的过程控制。

　　由于利润最大化是企业追求的主要目标，对于组织结构的选择，企业一定保证效率优先，而将管理成本控制在一定范围内，因此基于风险防范控制功能不足的部分需要由外部市场来弥补，其包括监管机构、产品市场、资本市场、经理人市场等等。

　　另外，由于组织结构具有较强的针对性和差异性，在对具体企业进行组织结构设计时，可以对行业标杆企业的组织结构体系进行借鉴，但应考察其设计背景，了解企业的盈利模式以及在不同发展阶段和外部环境条件下组织结构设计或调整的目的和意义。