人力资源知识：用文化融合企业重组中的排异现象

　　企业的并购重组不仅仅是跨国公司实施全球化战略的主要手段和形式，同时，也是不同国家、不同企业之间的文化融合和再造的过程。

　　美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因为文化难以融合而使企业困难重重，德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。这些世界着名的大企业文化融合的失败，说明并购重组中的文化融合不是双方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的再造。

　　为了最大限度地减少由于不同文化冲突而带来的损失甚至导致重组的失败，在并购重组中应当着重把握好企业文化变革、融合和再造等几个重要环节。

　　建立企业文化融合执行机构。并购重组后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，而是一个系统工程。随着企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、落后与先进、民族文化与本土文化的较量。因此，并购企业需要组建一个类似于企业文化融合推进委员会的执行机构，成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。

　　选择适合企业发展的文化融合模式。企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略层面的东西。在模式的选择上一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式模式。惠普与康柏的并购重组就选择了这样的模式。惠普是一个具有60年历史的公司，在长期的发展过程中积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。

　　融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化。善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显着标志。东风与日产合资以后，新的公司一步学习和引进NPW(日产精益生产方式)，大力开展QCD改善活动，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。QCD的内涵是：Q即质量，是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品;C即成本，是指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力;D即交付期，是让用户能随时随地买得到满意的、品质优良、价格实惠的产品。QCD改善活动成为生产经营活动中的"关键词"，为合资公司的可持续发展夯实了基础。

　　聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。当今，国内很多企业与跨国公司进行并购重组，往往是"以市场换技术"，借以提高企业自身的竞争力。但是，其中有不少企业是以牺牲原有品牌和品牌价值为代价，最终沦为跨国公司在华的上产车间和加工厂。实践表明，只有聚合双方品牌优势，形成独具价值和魅力的品牌文化，才识并购重组企业文化融合的应有之义。2004年联想以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务后，在加速文化融合过程中注重品牌文化的塑造。新联想在确立了"学习IBM管理经验，加速新联想国际化战略"的管理理念、"把IMB员工当成公司最宝贵财富"的人才理念的同时，实行了"联想不是并购甚至消灭IBM品牌，而是联想加入IBM的PC阵容"的品牌理念，开始演绎以IBM品牌排在前面的"双品牌"战略，预示着新联想拥有世界着名品牌并占领全球PC市场的时代即将到来。