人力资源管理知识：薪酬与绩效体系联姻指南

　　薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果?

　　很多企业都迷惘于以下几个问题：

　　如何保证绩效评价结果的客观公正公平性?

　　如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要?

　　如何系统性思考和操作两者挂钩的方案?

　　其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。

　　第一节薪酬体系设计中的四个问题

　　“薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何?

　　问题一：为什么付薪?

　　1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关

　　职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。

　　这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿;②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪;③薪酬支持和强调职责的价值。

　　缺点：①可能导致忽视绩效;②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较;③如何使静态的职责与绩效关联起来。

　　适合职位：操作性职位

　　2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关

　　为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

　　这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿;②如果员工能力得到提高会受到激励;③薪酬支持和强调能力的价值。

　　缺点：①可能导致忽视绩效;②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估;③如何使能力与绩效关联起来;④建立一套科学的能力评价模式的难度。

　　适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所

　　3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关

　　绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。

　　这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆;②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力;③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。

　　缺点：①高的能力不能受到激励;②员工看到能力提升带来的好处较慢。

　　适合职位：销售类企业、岗位

　　4、为职责、能力和绩效同时付薪(推荐)

　　这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。

　　1)岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

　　2)绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

　　在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法：

　　岗位级别由岗位评估确定

　　各级别分为5档，通过能力评价(任职资格评价体系)确定员工的工资档次

　　档次随员工年度业绩情况发生变化

　　级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定

　　业绩评价确定浮动收入

　　问题二：付多少?

　　“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。

　　目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。

　　正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。