人力资源知识：“五基”营销培训需求分析

　　从大道理上讲，每一位营销和销售人员都应该学习更多的知识和技能。但是，培训毕竟是一项费钱又费时的活动，而企业的金钱和时间资源总是有限的，不大可能让每一位营销和销售人员“无限”地学习所有可能有用的知识和技能。并且“吃多了，会出现消化不良”，这将既造成浪费，也造成“身体不适”。

　　企业是务实的，有选择地学习才符合企业本性。在资源有限的情况下，给营销和销售人员做培训的“真理”很简单，就是要“把好钢用在刀刃上”。“好钢”是指培训资源(金钱和时间)，“刀刃”是最需要培训的人和内容。前者很容易理解，难的是哪些营销和销售人是最需要培训以及要给他们做什么培训?本文就来专门来谈谈这方面的问题。

　　许多培训机构往往站在供方的立场，用西方管理理论家那里“借”来的极其复杂的“模型”提示企业应该对营销和销售人员进行多样化的培训。企业如果按照那些“模型”所隐含的建议安排本企业营销和销售人员的培训计划，必将既浪费宝贵的资源，也又达不到理想的效果。在这种情况下，一些企业会根据自己营销和销售人员存在的问题来凭经验做出培训计划安排。这种方式总体上虽然是有一定效果的，但表面存在的问题未必是最需要通过培训来加以解决的。

　　根据我们为企业营销咨询和培训服务的经验，我们以为营销培训经理在分析本公司营销和销售人员的培训需求时，可以从公司战略、业绩目标、薄弱环节、胜任能力、个人发展五个维度来加以分析，又称“淘课‘五基’培训需求分析”。下面逐一介绍。

　　基于公司战略的培训需求分析

　　这一维度的培训需要分析，要求营销培训经理要充分理解公司战略对营销部门的培训工作构成的方向性要求。公司的战略体现了公司决策/管理团队的经营意志，企业所有的工作都应该是围绕公司的战略而展开，营销培训工作更应当如此。来源：www.exam8.com

　　进行这个维度的培训需求分析，要求营销培训经理要与营销主管一道就“公司的战略对营销部门构成的主要压力有哪些”这一问题进行讨论并达成共识。通常构成的压力所在，就是营销培训经理要重点关注的方向所在。这一维度的培训需求生成的机理通常是：满足战略要求的人员能力不足，因而涉及到需要对特定的人员进行必要课目的培训;满足战略要求的人员数量的不足，因而需要招聘新人并对新人进行必要课目的培训。下面举例来说明。

　　比如说，如果你的公司公司本年度或未来几年的战略重点是“大力开拓国际市场”。那么，你作为营销培训经理就要考虑(包括与营销主管一道讨论)，出口部门现在的人员能力在满足公司“大力开拓国际市场”这一战略要求方面存在哪些问题，其中哪些方面是需要通过对现有人员的培训来予以解决的?与此同时，如果分析显示，满足公司“大力开拓国际市场”这一战略要求，出口部门的人员数量明显不足，这就意味着公司要招聘外贸方面的人才，而招聘外贸方面的人才，就会涉及到相应的培训议题。

　　又比如，如果你的公司本年度或未来几年的战略重点是在国内市场“大力发展品牌连锁专卖店”。那么，你作为营销培训经理就要考虑(包括与营销主管及连锁销售部门主管一道讨论)，现在的人员能力在满足公司“大力发展品牌连锁专卖店”这一战略要求方面存在哪些问题?其中哪些问题是需要通过对现有人员增加培训来予以解决?与此同时，如果分析显示，满足公司“大力发展品牌连锁专卖店”这一战略，连锁销售部门的人员数量明显不足，这就意味着公司要招聘品牌连锁经营管理的人才，而招聘品牌连锁经营方面的人才，就必会涉及到相应的培训议题。

　　营销培训经理应当注意，在任何时候，营销培训都应该优先满足公司的战略要求。

　　基于业绩目标的培训需求分析

　　这一维度的培训需求分析，要求营销培训经理(同营销主管一道)对公司营销业绩的构成进行细分，并分析各细分业绩线的成长潜力与销售目标，而后再分析确定完成相应的业绩目标，现有的人员中哪些人需要进行哪些课目的培训，如果涉及到需要招聘新员工，又涉及到对新员工进行相应的培训了。

　　这一维度的培训需求分析通常要经历四个大的步骤：业绩线细分、成长潜力分析、确定成长目标、人力分析和培训需求分析。下面逐一提示。

　　第一步：业绩线细分。是指将公司的营销业绩来源细分为若干业绩线。比如，一家鞋业公司的的营销业可能分为自营专卖店、加盟专卖店、A/K卖场、批发市场、外贸出口五条业绩线。经过这种细分，很容易看到/计算出各业务线对公司销售和盈利的贡献率。

　　第二步：成长潜力分析。是指对上述每一条业绩线的销售和盈利成长潜力加以分析，并确认每一条业绩线可能的增长潜力。比如，上例中的鞋业公司有五条业绩线，分析的结果如果显示，自营专卖店线没有太大的增长空间，加盟专卖店线有较大的成长空间、A/K卖场线有一定的成长空间、批发市场线将会有所萎缩、外贸出口线有较大的增长空间。要判断哪条业绩线有无增长空间中和增长空间有多大，通常要考虑到两个方面的因素：一是要考虑公司可能投入的资源，二是要考虑在现有的资源条件下可能的市场机会。

　　第三步：确定增长目标。在经过上一步骤的分析后，就应为每一业务线确定理性的(经过努力可以达到的)增长目标。比如在上例中，可以设立这样的目标：自营专卖店线在现有业绩水平基础上努力增长10%;加大招商力度和提高管理水平，使加盟专卖店线在现有的业绩水平基础上增长40%;加强促销力度使A/K卖场线在现有的业绩水平上增长15%;维持现有批发业务，允许该业绩线有-5%的萎缩;大力拓展外贸市场，使外贸出口线在现有业绩的基础上增长40%.

　　第四步：人力分析和培训需求分析。就是在分析现有的营销人员满足上一步骤所确定的增长目标，在哪些能力方面需要提高，以及在人员数量上是否需要增加。与此同时分析，在需要提高的能力中，哪些需要通过培训来实现，以及在增加的人员中，需要进行哪些方面的培训。

　　经过以上四个步骤的分析，基本上就可看到业绩维度的培训需求了。需要提醒营销培训经理注意的是，基于业绩目标的培训需求分析，在军定程度上会与公司战略维度的培训需求的交叉。相比于公司战略比较“空泛”，基于业绩目标的培训需求分析更能满足公司的战略需要，也往往更贴进公司的营销实战需要。特别是对于没有战略的公司来说，基于业绩目标的培训需求分析更应成为营销培训经理的分析培训需求的“捷径”。