人资知识：“构建岗位胜任能力模型的六大原因

　　人力资源盘点的需要

　　在人力资源规划的过程中人力资源管理者必须清晰地知道谁是企业需要的人，哪些员工具备未来岗位所要求的素质，胜任能力模型为人力资源管理者及部门主管提供岗位的素质标准，依照这个标准我们就能够了解我们未来的人才需求的质量与数量，也可以了解现有员工应该如何进行岗位调整与使用。

　　员工招聘/选拔的需要

　　胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。

　　在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%.

　　胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

　　人才开发的需要

　　胜任能力最重要的作用就在于培养和发展，在各专业序列胜任能力模型建立后，我们可以系统的开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，我们可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，还包括上级辅导、轮岗等方式。

　　人才职业发展的需要

　　通过专业序列胜任能力体系，将逐步建立公司在各序列上的两条发展道路，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配，针对不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不同序列间的职位发展通道。

　　绩效管理的需要

　　传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。

　　目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理，要求上下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通，同时也对上级提出了更高的管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与能力评估占考核权重的设置上也有所不同。

　　薪酬管理的需要

　　薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同;在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。