服务型连锁企业人力资源柔性驱动力的打造套路

　　服务型连锁企业的人力资源建设，仅仅依靠上述的刚性机制和重点工作，是远远不够的。因为服务业的特点就是“永远有尚未标准化的的部分”，尤其是员工的服务态度，是最难标准化的项目。但服务业的顾客偏偏在“服务利益”之外还会很看重“服务态度”。

　　此时，开展企业文化建设，使企业能满足员工多层次的需求(社交情感需求、他人认同的需求、自我实现的需求)，就能使企业文化成为一种柔性的持久的驱动力，驱动员工自发、主动地为顾客服务——不但复制总部的“服务利益”，也复制总部的“服务态度”，甚至比总部做得更好!

　　企业文化，能够内化为员工的内驱力，这是它的最大价值所在。

　　企业文化在狭义上是指企业所创造的具有自身特点的精神产物。

　　然而，由于文化往往显得虚无缥缈，导致很多企业难以找到企业文化建设的方法、路径，很多企业的企业文化建设沦为几句空泛的口号和一些常规的文体活动，没有起到企业文化应有之作用。

　　让我们看看成功的连锁企业在这方面是怎么做的。下面是麦当劳企业文化的三个层次：

　　1、物质层：和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等等;

　　2、制度层：麦当劳制定了四个制度手册来规范化员工的行为标准——营运训练手册、岗位观察检查表、品质参考手册、管理发展手册;

　　3、精神层：Q(质量——保证食品的独特风味和新鲜感)、S(服务——快捷、友善和周到的服务)、C(清洁——环境清新幽雅、干净整洁)、V(价值——价格合理、物有所值)。

　　由此可见，成功的企业文化往往具有三个层次，最内层是“价值层(企业的价值观)”，中间层是“制度层(为了实现价值而作的制度性安排)，最外层是”载体层(能体现价值的具体事物)“。

　　由此也可以看出，企业文化的建设其实是有章可循、有套路可以沿用的，其具体动作包括三步：企业价值观的确立、企业制度的确立、载体层的丰富化和定型化。

　　(一)、企业价值观的确立

　　有人曾说过“企业文化是员工的共同价值观”。诚然，价值观是企业文化的核心部分。

　　企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。

　　曾有人从价值观的角度来定义“连锁体系”：连锁体系是价值观相同的人聚集并实现各方价值的平台。

　　因为连锁的成员企业必须认可核心公司的核心价值观，并且深刻地理解并贯彻到自己的行动之中，才能复制总部的成功，否则就会四处碰壁、最终失败。优秀的价值观具备深入、长久的驱动能量和适应性。所谓“志同道合”，志不同则道不合。志同就是价值观认同。

　　我们认为，企业价值观的确立，要综合考虑所处行业、企业个性、人力资本、消费文化、利益相关者各层次的需求(如员工、管理者、股东、大众的经济需求和社会需求等)，尤其要考虑本企业提供给顾客的核心利益是什么;比如上述麦当劳的价值观“Q(质量)、S(服务)、C(清洁)、V(价值)”，在某种程度上，就是麦当劳提供给顾客的核心利益。

　　很多连锁企业能延续多年而依然享有蓬勃的生命力，正是因为其企业价值观兼顾了利益相关者各层次的需求。也只有这样的价值观才能指引连锁企业持续发展、长久生存。

　　比如“7天酒店连锁”的价值观就是“创新、简捷、快乐”;7天认为“创新是一种思维模式，简捷是一种生活方式，快乐是一种人生态度——以创新的方式创造简捷、快乐的生活，去掉一切多余的装修、设备、物品，使生活恰到好处地简捷、快乐，对客户而言如此，对员工而言也是如此，对股东而言也是如此”。这个价值观极好地支撑了企业的发展。

　　在某种程度上，企业价值观是“利益和道德理想的平衡”。那种空洞的、说教的、单纯强调道德理想的、不涉及利益的价值观，很多时候只是企业家的“一厢情愿”而已，对企业的发展长青起不到任何正面作用。俗话说“道不同不相为谋”，如果员工打心里不认同企业的价值观，那么再多的宣传教育和文体活动都无济于事。此时不要怪罪员工，感叹自己在“对牛弹琴”，而需要反思自己企业价值观的确立是否有失偏颇。

　　另外，企业价值观的确立，很大程度上受到企业历史和企业家的影响，来自于不知不觉的历史传承。如果对企业的老员工进行一次促膝长谈，你会发现他们都有非常类似的感触和观念，这就是传统，这就是价值观，没有成文但却深入人心。只是企业内部的人员，往往由于置身其中而不知，至少是没有抽象提炼出来。如果您需要了解或确立一个企业的价值观，你只需要翻出陈年旧账，沿着企业成长的道路看一遍，看看企业的历次重大决策，你就能不假思索地得出企业的价值观。

　　另外，企业关键人物——企业的创始人、缔造者、变革领导人、企业成长中的里程碑式领导，他们个人的价值观，他们在关键时刻的决策也会深深影响企业的价值观。

　　(二)、制度层的厘定

　　在连锁业态下，企业的价值观必须首先通过制度来体现。否则，分散在各分店的员工将难以把握企业价值观的精髓和尺度。

　　从另一面来说，企业的制度必须不能违背企业价值观。因为企业员工从来不会直接被企业的价值观口号所打动，也不会仔细阅读企业文化手册和员工行为手册中的价值观部分;他们只通过两条途径来学习企业价值观：向自己的上级学习，向制度学习。企业的各项制度倘若不能符合价值观，那么，员工必然选择跟随可见的制度，而抛弃与制度不一致的虚空的价值观!

　　这就要求企业的规章制度，一定要充分符合价值观。如果二者不一致，员工宁可相信制度，而不会相信企业价值观、企业文化理念，因为制度是刚性的，是直接跟个人利益挂钩的。

　　前述麦当劳制定的《营运训练手册》、《岗位观察检查表》、《品质参考手册》、《管理发展手册》这四个手册就是具体的制度的厘定。麦当劳有些制度的细化程度，令人叹为观止：薯条的规格长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间;供应商的鸡蛋必须在生产后的3天之内运到工厂，然后按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，再清洗、消毒、打油(保护膜)，冷藏保存，必须在45天内用完……这些制度，极好地支持了麦当劳的价值观“Q(质量)、S(服务)、C(清洁)、V(价值)”。

　　　　　　　人力资源：从薪金体制改革谈管理模式的转变

　　　　　　　人力资源知识：人力资源管理者的六大思考习惯