前几天几个老同学聚会，大家谈及各自目前的工作。让我们比较惊奇的是一位姓张的同学现在失业了。张同学过去在一家世界500强的名企做管理，一度为大家推崇和欣羡;去年受一家飞速的民营企业邀请，过去从事绩效工作。短短一年时间不到，怎么就离职了呢?
张同学的回答很简单：这家民营企业还不具备做绩效管理的条件。大家不禁愕然。
在我的印象里，类似张同学的情况已经不是第一次发生了。许多专职做绩效管理的人力资源工作者，拥有着深厚的理论功底和丰富的名企经验，可是换了一个地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最终黯然离开。这究竟是什么原因呢?
我的理解是：大家没有把绩效管理与企业管理很好的结合起来。
企业管理，顾名思义，就是运用一定的理念、策略和方法，对企业进行管理。企业管理的重要目的，就是创造价值，实现利润;绩效管理，简言之就是对绩效工作进行管理。何谓绩效?简单说就是业绩和效果。对业绩和效果进行管理，同样也是为了创造价值，实现利润。因此，企业管理和绩效管理的目的，是完全相同的。
我们再看看企业管理的内容。大家都很清楚，战略发展管理，人力资源管理，财务管理，研发管理，生产管理，物流管理，管理，行政管理……统统属于企业管理的范畴;也有人把企业的战略规划、整体协调等宏观管理归之为企业管理。我们想想，企业搞收购兼并，是不是为了创造更大的价值，产生更多的业绩?这是不是为了绩效的提升?采购部门实施供应商管理，是不是为了节省成本，提高收益，增加绩效?财务部门进行费用控制，资本运作，是不是为了开源节流，提高收益?这不是也在为企业的整体绩效服务吗?所以说，企业的任何活动，都是绩效管理。正如管理大师彼得。杜拉克所说“企业的一切管理，都是为了绩效”。
因此，从本质上说，企业管理和绩效管理，是完全相同的。这样说，大概大家不会反对，可是问题也随之出来了：为何大家不能把两种本质相同的管理，很好的结合起来呢?
我们看看绩效管理工作的具体推行情况。由于绩效管理本身也是一个课题，所以，按照书本要求和经验总结，做绩效工作，必须有切实的高层支持、必须有科学的目标分解，必须有详尽的职级体系，必须有通畅的沟通机制，必须有完善的制度依据，必须有足够的数据支撑……少了这些，那么绩效工作就无法开展，至少是不能很好的开展。
诚然，在绩效管理的完整模型中，这些都是需要的。但问题是，我们要面对的是活生生的现实工作，客观上由不得自己对企业提那么多的要求。而且，如果所谓的这么多前提条件都具备了，那岂非个个企业都是世界500强?
我们不能无视中国的企业现状，媲美与微软、GE的中国企业凤毛麟角，发展如华为、中兴的本土公司也是少之又少。绝大部分企业，还都在演绎着传统的策略和治理方法，甚至还在为了谋求明天的生存而惨淡经营。同时，我们更不能无视中国企业的创造性和生命力，貌似不科学、不规范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果显著。在这里，没有最好，只有最合适。所以，绩效管理者不能用理论的、主观的定义和标准来苛求现实中的企业和，否则，除非能找到微软、华为这样的企业才能展开拳脚，除此之外只能是抱着绩效的美妙模型东奔西走，处处碰壁。
因此，即便是企业管理和绩效管理的目的完全相同，不少人也会把两者割裂开来理解。如果说非人力资源工作者抱此想法尚可原谅的话，那么人力资源工作者、专职的绩效管理工作者也不自觉的这么想，就是一种悲哀了。
之所以有人如此狭隘的来理解绩效管理，可能更多的是源于绩效管理的出处。绩效管理这个理念来自西方，Performance Management，是在人力资源管理这门学科里面提及的，Human Resource Management，当时与经济管理、财务管理、生产管理等一起，我们一股脑进行了拿来主义，并且在理论界展开引用后的分析研讨，在实践中进行探索式的发扬光大。一时间，关于绩效管理的书籍满天飞，专家满街走。但是，大家要么是逐行逐字的对照着课本，要么是结合专家和个人的解读，用定义出来的若干点前提条件，逐条逐点的在现实中寻找一一对应。找到了，那么这么企业可能适合做绩效管理;找不到，那么这个企业就是愚昧落后，开展不了绩效工作。这其实是对绩效管理的一种弱化和压制，甚至是一种误解和歪曲。大家俨然把绩效管理当成了一种超现实的管理技能，甚至是一种理想化的管理模型，然后又把绩效管理从试验室的温房里硬生生的移植到企业运营的风雨中。于是问题就出来了：不少企业并不重视人力资源工作，雷声大、雨点小的支持也是虎头蛇尾或者断断续续，所以绩效管理就只能随之在企业管理的角落里面痛苦的挣扎，奄奄一息的苟延残喘，甚或为了找到一片生存的空间而苦苦寻觅，头破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退场。绩效管理工作者因此而困顿的茫然着，哀叹着企业管理的落后，顾影自怜着生不逢时，英雄无用武之地。
我们再想一下，这一切的始作俑者，是提出绩效管理理念的西方管理学家吗?显然不是。人家提出的绩效理念，是完全服从和服务于他们自己的企业管理工作的。而西方企业的发展程度、西方企业的文化特点，以及西方的人文特性，西方的意识形态，与我们有很大的不同。整体来说，西方人的理性思维、西方人的企业发展程度，会好于东方人。因此，拿来主义的东西没有完全的分解吸收，肯定会出现消化不良;这还不是最重要的，更重要的是，西方管理学家也并未把绩效工作完全捆绑在“人力资源的一个模块”这样的层面。我们看看美国波多里奇国家质量奖，也叫卓越绩效准则，这个奖项的评定标准从始至终，两百多次提到“绩效”这个概念，但是看看具体的评定标准的内容：组织，领导，战略策划，顾客契合，测量、分析和知识管理，以员工为本，过程管理，结果。这么多项目，哪里把绩效仅仅作为小小的模块内容了?它关注的是企业的整体运作，企业的全面发展，企业的长久经营，企业的社会责任……。无怪乎有专家说：卓越绩效准则是确保企业百年基业长青的必由之路。
而我们呢?对人力资源学说生吞活剥似的照搬照抄，对绩效管理理念一知半解之后的局部放大，导致了现实中太多糟糕情况的发生：要么将绩效管理凌驾于企业之上，要么漂浮于企业表层，要么游离于企业边缘。这都是绩效工作的自我迷失，不能不说是认识上的极大误区和思想上的不求甚解，这还不够，甚至有人因此而如获至宝的抱残守缺，孤芳自赏。这不能不说是我们学习西方的一种偏离和悲哀。
因此，绩效管理者一定要从纯理念的思维模式中解脱出来，着眼现实的企业状况，立足具体的企业工作，通透的了解企业的实际运作，全面的把握企业的各种特点，并从中抽象和解析出可能运用的绩效模式，然后再分析哪种方法是最合适的。
这里面需要注意的是：
1.紧密贴合企业战略
绩效管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。
贴合企业战略不是空洞的口号，而需要通过具体的工作来体现。假如企业今年的目标是扩大规模，收购2~3家公司，那么绩效管理人员需要做的，就是配合企业的收购工作，做好相关措施的配套阶段任务的量化考评，经营团队的分红、期权方案等，这压根不需要等领导吩咐，自己主动的思考、申请，积极的参与，争论、探讨，拿出既符合需要又切实可行的方案给决策层参详，这才是需要做的。
2.全面调研企业运营
绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要绩效管理者具体问题具体分析，万不可照搬照抄。有些企业的人均产值可以达到100万，而有些企业的相同指标只有几万;有些企业的库存周转可以控制到1天以内，而有些企业则要十余天，难道我们能断然的说孰优孰劣吗?行业的不同，企业的不同，应有的指标肯定也不尽相同。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。
3.多方了解员工意愿
员工是企业的宝贵财富，而员工的诉求往往不尽相同。出于种种原因，员工往往缺乏通畅的沟通和表达途径，所以很多时候员工不得不压制自我，委曲求全。这不是一种良好的企业状态。绩效管理工作者，就应该开辟出能够让员工相对顺畅表达自我的通路，最好能形成一种机制。至少，绩效管理者本人要与员工打成一片，真实、全面、深刻的了解员工的意愿，才能制定出深受群众欢迎的方案。
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