我观察“职场”所体悟出的内涵：职场是由“人”与“事”构成的双轴心组合，时时刻刻动态发展。认识了职场的内涵，就不会因为“人”与“事”的变化而惊讶或困惑，也不会因为主管或同事某日的态度不同，轻易抱怨或引咎自责。职场上的能者皆能抱持正向的心态，在“人”与“事”间悠然往返、泰然处之，愉悦地驰骋职场、顾盼如意。

　　37岁，我刚出任汇丰集团(HSBC James Capel)台湾区投资银行部门总经理时，就面临一场“灾难片”。银行最重要的两个部门是研究及业务，这两个部门的主管因意见相左而彼此看不顺眼。适逢年底奖金分配问题，双方矛盾升级。业务主管认为，银行交易获利，归功于他们争取客源、协调客户关系。而研究部门主管则不以为然，认为业务部门的同事，只是利用他们辛苦研究得出的成果，陪客户应酬而已，不该分到更高的奖金。矛盾的情绪积累到了一个爆口，两位主管不再与对方讲话，各自部门同事的士气也受到影响，办公室气氛低迷。

　　一天早上，业务部副总走进我的办公室说：“如果hr369.com那个家伙不走的话，我肯定只做到这个月!”这个情况已不是第一次发生;我只淡淡地说：“知道了，你先去忙吧。”没想到，几个小时后，研究部副总也来跟我讲了类似的话。我真是苦恼极了。接下这个职务时，我便在心里订立了人事原则：绝不开口留人，与同仁间尽可能维系在单纯的工作关系;如果有人提出辞呈，必然是经过深思熟虑。

　　在国际机构做事，担任主管的首要器量，就是抱持平常心看待人聚人散。基于这点认识，凡同仁请辞，我一概立准，不会慰留。话虽如此，面对两位大将的坚决态度，我还是坐立难安。思来想去，仍无法平衡自我期许的人事原则，偏又想留住将才。于是，我向一位金融界的前辈求救。

　　在前辈的指导下，我做了场“表演”。我坐在办公室里，请两位副总进来，然后请他们分别给我一张名片。金融业西装的穿著礼节中，男士衬衫左胸前通常有口袋，多数人习惯把名片置于其中。两位副总掏出名片时，脸上都挂着疑惑与无奈。拿到他俩名片后，我两臂一张，夸张地说：“哇，原来你们都在汇丰银行工作!”讲完，我们面面相觑，气氛僵了几秒钟，两位副总表情凝重。事件的结果是，两位副总都留了下来，专注在自己部门的工作上，也试着与对方密切合作，我们这个团队因此共同立下不少辉煌战功。

　　两位主管都听出了我的言外之意：其实两位不是为我或为彼此工作;所以，我们三人应该以追求机构“共好”为目标，支持彼此的工作，肯定彼此的努力，不该受困于个人的恩怨好恶，导致玉石俱焚。如此行事，不仅破坏了机构的团结，也损及自己的专业价值。

　　这是我第一次处理重大人事案件，很感谢前辈教我，让我以优雅的方式度过管理上的难关。更幸运有这些素养优异的同事，在“追求共好”的提醒下，能很快放下个人的心结，意识到职场，是追求个人与组织“共好”的场域。

　　国际金融机构的人力资源总部，每年都会收到来自全球顶尖学校毕业生所投递的上千份履历。机构主管最大的能耐就在于如何从中筛选出几十位录取者，进入机构培训，为组织储备干才新血。每年秋冬之交，著名学府的校园里，常会见到西装革履，风度翩翩的银行家(Banker)，穿梭于大礼堂进行机构征才说明会。同时，在各个国际金融中心，也会见到紧张腼腆的年轻面孔，或信心满满、或低头失望，进出不同的金融大厦。这是竞争非常激烈的职场前戏，很多条件优异的求职者，都经历过进出宏伟华丽的建筑物，体验面试官煞气腾腾提问的情境。世界级的机构历来竞相争揽不同领域中具有高潜质的年轻人，选择其中逻辑思考力强、沟通能力优者，予以密集培训，使之成为服务于全球不同产业成功企业的生力军。

　　过去数十年，国际投资银行圈享受着几代最优秀的青年才俊的投入，创造了伦敦、纽约华尔街，及近年的香港与新加坡金融中心的繁盛。金融业者有着深厚的影响力，从业者也被视为职场行业中的天之骄子。薪酬丰厚、衣着光鲜考究的专业形象，以及众人艳羡的华丽生活，是金融从业者的标签，使得顶尖学府的毕业生们，无不挤破头地想进入金融业。通常新人录取之后，先会送到金融机构的三个重要区域总部：伦敦、纽约、香港，进行为期至少半年的密集培训。在这期间，新人需要强健的体力、聪灵的脑力，以及无时不刻的觉知力，从高压测试及激烈竞争中脱颖而出，以留下来成为正职员工(通常以研究员录用)。录取已是万里挑一，培训结束后仅有半数新手能留下，他们都是可以“火里来，水里去”的能人，“幸存者”都是具备火眼金睛的厉害角色。

　　这群出身全球顶尖名校的高材生们刚组成一个团队时，最先显现的共同问题就是“个人竞争力有余，群体技能不足”。好胜、争强的优异分子，向来不容易协调与他人之间的合作关系。然而矛盾的是，群体技能与个人竞争力的兼备恰是在这行业里最关键的职场能力。解决之道，便是仰赖资深同仁引导团队和谐运作，并适时制造机巧冲突，让这群绝顶聪明的年轻人，能够锻炼迅速磨合的能耐，逐渐形塑出投资银行家所应具备的基础素养：随时都能与不同领域的专家合作、竞争，并且创造崭新价值的能力。

　　新人的培养对组织领导人来说是很大的挑战，培训的目的是要让这群精锐的新血快速进入状态，协力达成机构的目标，并且当仁不让、毫无保留地付出心力与聪智。在“追求共好”的大目标下，如何同时营造协同合作、适者生存的两种不同情境，无疑是机构管理层应重点关注的课题。也因此，主管需要在新人成为正职员工前，确定每个人都清楚自己的战斗位置，才能使团队协同作战、达致共同目标。